Реорганизация Службы безопасности: Часть 1. Причины и методы
Расскажем о том, почему собственники реорганизуют Службу безопасности, почему боятся и медлят с принятием решения о преобразованиях, какие безболезненные методы для этого существуют.
Достигая определенного уровня экономической стабильности российские предприятия обзаводятся собственными Службами безопасности (СБ). Эволюция и функции подразделений зависят от первоначальной причины их создания и специфики рыночного поведения бенефициаров. Зрелые СБ в развитых компания со временем выглядят однообразно и накапливают однотипные проблемы неэффективности. Но при всякой даже мысли о реформировании Служб безопасности многие собственники лишаются сна, так как потенциальные риски затрагивают самые сокровенные и, зачастую, уголовно наказуемые аспекты бизнеса и около правовые механизмы конкурентной борьбы.
Критическая масса неэффективности или одноразовые масштабные провалы СБ ставят собственников перед выбором – рискнуть и что-то изменить или надеется, что ситуация сама изменится.
Критическая масса неэффективности или одноразовые масштабные провалы СБ ставят собственников перед выбором – рискнуть и что-то изменить или надеется, что ситуация сама изменится.
Стоп-факторы реорганизации
Накопленный нами опыт реформирования СБ позволил эмпирическим путем классифицировать стоп-факторы и аргументы, тормозящие принятие решений об изменениях:
- Вместе с замененными сотрудниками подразделений СБ к конкурентам утечет сверх чувствительная информация;
- Наличие задокументированных компрометирующих материалов на собственников, стоимость которых «за молчание» несопоставимо выше эффекта от реформирования;
- СБ обеспечивало поиск решений вопросов с правоохранительными органами по закрытию административных и уголовных дел, которые в случае увольнения руководителя СБ могут быть возобновлены;
- При реорганизации нарушатся GR-связи с компетентными органами, криминальными структурами и последуют проверки бизнеса;
- СБ контролируют оперативную информацию о деятельности собственников (прослушивают и просматривают в собственных целях) и нанесут упреждающий удар, прекращающий реформирование;
- При неэффективной реорганизации образуется критическая брешь в защищаемых областях;
- Неизвестно где взять новую эффективную команду в СБ и как оценить результаты от перемен, а также как организовать передачу дел без потерь;
- Номинальное владение сотрудниками СБ личными активами бенефициаров, ограничивающие возможности их возврата собственнику без риска утраты;
- Личные привязанности прошлого и ретроспективная история дружбы;
- Активное покровительство сотрудников СБ действующими руководителями правоохранительных органов, когда в корпоративное СБ де-факто откреплены бывшие подчиненные из органов;
- Неизвестно кому доверить подготовку реорганизации такой чувствительной сферы, т.к. достижение результатов потребует раскрытия конфиденциальной информации посторонним.
Для преодоления стоп-аргументов, препятствующих началу реорганизации СБ, требуется идентифицировать мотивы, побуждающие изменения.
Причины реорганизации СБ
Накопленный опыт позволяет выделить пять типовых первопричины реформирования СБ:
1.Необходимо сменить руководителя. Причины замены связаны с утратой доверия, неудовлетворенностью результатами, сменой менеджмента компании (и/или собственника).
2.Не устраивает текущая эффективность. Вопрос об эффективности подразделений СБ поднимается на фоне роста инцидентов и тяжести последствий от их возникновения, реже – за счет финансовой оценки соотношения затрат и экономического эффекта от деятельности. В обоих случаях падение экономики с ухудшением криминогенной обстановки, увеличивает количество инцидентов и заставляет собственников фокусироваться на контроле затрат на безопасность.
3.Необходимо сократить расходы на содержание подразделения. Независимо от макроэкономической ситуации у компаний может возникать потребность в усиленном сокращении затрат. В такой ситуации СБ становятся одними из первых претендентов на оптимизацию, т.к. численность и расходы подразделения обычно выше умозрительной оценки последствий не наступивших рисков в сфере безопасности.
4.Расширился спектр задач и/или существенно изменились внешние условия. Приобретение новых активов, рост численности компании, освоение новых рынков сбыта, рост конкурентной борьбы на снижающемся спросе – все это увеличивает задачи СБ и требует увеличения ресурсов для контроля за расширяющимся периметром безопасности.
5.Возникло желание снизить зависимость и уменьшить влияние СБ на собственника и бизнес. Длительная история существования подразделений безопасности в компании де-факто наделяет их контролем за всеми бизнес-процессами, сотрудниками, контрагентами и действиями собственников.
Повышенная информированность руководителя СБ, первичность информации об инцидентах, бесконтрольность со стороны иных подразделений, закрытость, опыт в правоохранительных органах и многие другие факторы – превращают руководителя СБ в фактического первого заместителя руководителя компании и «серого кардинала» от действий / бездействий которого начинает зависеть общий финансовый результат и принимаемые управленческие решения. В определенные моменты собственники или менеджеры решают изменить баланс сил в операционном контроле за бизнесом, инициируя перераспределение полномочий и ограничивая влияние СБ.
2.Не устраивает текущая эффективность. Вопрос об эффективности подразделений СБ поднимается на фоне роста инцидентов и тяжести последствий от их возникновения, реже – за счет финансовой оценки соотношения затрат и экономического эффекта от деятельности. В обоих случаях падение экономики с ухудшением криминогенной обстановки, увеличивает количество инцидентов и заставляет собственников фокусироваться на контроле затрат на безопасность.
3.Необходимо сократить расходы на содержание подразделения. Независимо от макроэкономической ситуации у компаний может возникать потребность в усиленном сокращении затрат. В такой ситуации СБ становятся одними из первых претендентов на оптимизацию, т.к. численность и расходы подразделения обычно выше умозрительной оценки последствий не наступивших рисков в сфере безопасности.
4.Расширился спектр задач и/или существенно изменились внешние условия. Приобретение новых активов, рост численности компании, освоение новых рынков сбыта, рост конкурентной борьбы на снижающемся спросе – все это увеличивает задачи СБ и требует увеличения ресурсов для контроля за расширяющимся периметром безопасности.
5.Возникло желание снизить зависимость и уменьшить влияние СБ на собственника и бизнес. Длительная история существования подразделений безопасности в компании де-факто наделяет их контролем за всеми бизнес-процессами, сотрудниками, контрагентами и действиями собственников.
Повышенная информированность руководителя СБ, первичность информации об инцидентах, бесконтрольность со стороны иных подразделений, закрытость, опыт в правоохранительных органах и многие другие факторы – превращают руководителя СБ в фактического первого заместителя руководителя компании и «серого кардинала» от действий / бездействий которого начинает зависеть общий финансовый результат и принимаемые управленческие решения. В определенные моменты собственники или менеджеры решают изменить баланс сил в операционном контроле за бизнесом, инициируя перераспределение полномочий и ограничивая влияние СБ.
В зависимости от субъективного восприятия собственником силы стоп-факторов и весомости побуждающих причин принимается решение о реорганизации СБ.
Варианты реорганизации
После принятия принципиального решения действовать, необходимо определиться со способами реорганизации. Выделяются следующие базовые варианты:
Разделение
Разделение – распределение штата централизованной СБ по функциональному принципу и объединение во вновь образуемые независимые группы (отделы), прямо подчиняющиеся собственнику. Основная ценность варианта заключается в создании системы сдержек и противовесов, по аналогии с государственной системой, распределяющей различные аспекты безопасности между разными ведомствами. Например, между МВД, ФСБ, СВР.
Вариант позволяет безболезненно и аргументировано разделить сферы влияния, адаптировать новых руководителей СБ для последующего переподчинения распределенных подразделений, создать внутреннюю конкуренцию, сформировать основу для сокращений путем фильтрации «нужных – не нужных», уточнить затраты на каждый аспект безопасности за счет локального бюджетирования, создать кадровый резерв внутренней ротации, провести внутренней аудит эффективности под видом создания разделительной ведомости.
Например, единая Служба безопасности может быть фрагментирована на Отдел личной охраны, Отдел физической охраны имущества и Отдел корпоративной безопасности. В зависимости от масштаба деятельности бизнеса Отдел корпоративной безопасности по функциональному принципу можно декомпозировать на Отдел информационной безопасности и работы с персоналом, Отдел по работе с контрагентами, Отдел специальных задач и т.д. В результате каждая функция безопасности обособляется, одновременно решая задачи, инициировавшие реформирование.
Разделение – распределение штата централизованной СБ по функциональному принципу и объединение во вновь образуемые независимые группы (отделы), прямо подчиняющиеся собственнику. Основная ценность варианта заключается в создании системы сдержек и противовесов, по аналогии с государственной системой, распределяющей различные аспекты безопасности между разными ведомствами. Например, между МВД, ФСБ, СВР.
Вариант позволяет безболезненно и аргументировано разделить сферы влияния, адаптировать новых руководителей СБ для последующего переподчинения распределенных подразделений, создать внутреннюю конкуренцию, сформировать основу для сокращений путем фильтрации «нужных – не нужных», уточнить затраты на каждый аспект безопасности за счет локального бюджетирования, создать кадровый резерв внутренней ротации, провести внутренней аудит эффективности под видом создания разделительной ведомости.
Например, единая Служба безопасности может быть фрагментирована на Отдел личной охраны, Отдел физической охраны имущества и Отдел корпоративной безопасности. В зависимости от масштаба деятельности бизнеса Отдел корпоративной безопасности по функциональному принципу можно декомпозировать на Отдел информационной безопасности и работы с персоналом, Отдел по работе с контрагентами, Отдел специальных задач и т.д. В результате каждая функция безопасности обособляется, одновременно решая задачи, инициировавшие реформирование.
Централизация
Централизация предполагает объединение всех функций безопасности в единый центр с централизованным аппаратом управления. Достоинствами варианта являются: сокращение промежуточного административного персонала с экономией на фонде оплаты труда, единообразие применяемых методов, оперативное управление и мобилизация ресурсов, благовидная мотивация для увольнения избыточных руководителей, подчинение под новым руководителем предыдущих руководителей разрозненных подразделений.
В долгосрочной перспективе централизация нарушает систему сдержек и противовесов, создает условия для новой реструктуризации из-за роста влияния, сокращения кадрового резерва, накопления чувствительной информации, бесконтрольности деятельности.
Централизация эффективна при фундаментальных сокращениях СБ свыше 50% от первоначальной численности. При таком сценарии оставшиеся ресурсы мобилизуются для несения удвоенной производственной нагрузки и сохранения качества.
Централизация предполагает объединение всех функций безопасности в единый центр с централизованным аппаратом управления. Достоинствами варианта являются: сокращение промежуточного административного персонала с экономией на фонде оплаты труда, единообразие применяемых методов, оперативное управление и мобилизация ресурсов, благовидная мотивация для увольнения избыточных руководителей, подчинение под новым руководителем предыдущих руководителей разрозненных подразделений.
В долгосрочной перспективе централизация нарушает систему сдержек и противовесов, создает условия для новой реструктуризации из-за роста влияния, сокращения кадрового резерва, накопления чувствительной информации, бесконтрольности деятельности.
Централизация эффективна при фундаментальных сокращениях СБ свыше 50% от первоначальной численности. При таком сценарии оставшиеся ресурсы мобилизуются для несения удвоенной производственной нагрузки и сохранения качества.
Ликвидация
Это самый радикальный и действенный способ. Выбор ликвидации, как формы реформирования, требует переосмысления стратегии безопасности и изменения личных привычек собственника к «карманным СБ». Типичным примером ликвидации собственных подразделений физической охраны имущества является передача их функций на аутсорсинг в Росгвардию или замена роботизированными система с дистанционной аутсорсинговой поддержкой.
Изменение образа жизни, места жительства, улучшение криминогенной обстановки позволяет отказаться от личной охраны с последующим упразднением подразделения. Передача функций мониторинга цифровой активности персонала в ИТ отдел с внедрением поисковых ботов сокращает подразделения информационной безопасности.
Существует значительное количество успешных развивающихся компаний с численность персонала до 300 человек и не имеющих собственных подразделений СБ. Данный факт подтверждает возможность существования и развития компаний без выделения функций безопасности в отдельное подразделение, а метод ликвидации становится допустимой формой реформирования СБ.
Это самый радикальный и действенный способ. Выбор ликвидации, как формы реформирования, требует переосмысления стратегии безопасности и изменения личных привычек собственника к «карманным СБ». Типичным примером ликвидации собственных подразделений физической охраны имущества является передача их функций на аутсорсинг в Росгвардию или замена роботизированными система с дистанционной аутсорсинговой поддержкой.
Изменение образа жизни, места жительства, улучшение криминогенной обстановки позволяет отказаться от личной охраны с последующим упразднением подразделения. Передача функций мониторинга цифровой активности персонала в ИТ отдел с внедрением поисковых ботов сокращает подразделения информационной безопасности.
Существует значительное количество успешных развивающихся компаний с численность персонала до 300 человек и не имеющих собственных подразделений СБ. Данный факт подтверждает возможность существования и развития компаний без выделения функций безопасности в отдельное подразделение, а метод ликвидации становится допустимой формой реформирования СБ.
Для профессионалов вышеперечисленное – прописные истины, для непосвященных в BIM – оказывается, открытие.
НУЖНА УСЛУГА ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ СБ?
Ответим на Ваши вопросы и поможем в построении эффективных бизнес-моделей
