Реорганизация Службы безопасности предприятия

Накопленный опыт позволяет выделить пять типовых первопричины реформирования СБ:

1.Необходимо сменить руководителя. Причины замены связаны с утратой доверия, неудовлетворенностью результатами, сменой менеджмента компании (и/или собственника).

2.Не устраивает текущая эффективность. Вопрос об эффективности подразделений СБ поднимается на фоне роста инцидентов и тяжести последствий от их возникновения, реже – за счет финансовой оценки соотношения затрат и экономического эффекта от деятельности. В обоих случаях падение экономики с ухудшением криминогенной обстановки, увеличивает количество инцидентов и заставляет собственников фокусироваться на контроле затрат на безопасность.

3.Необходимо сократить расходы на содержание подразделения. Независимо от макроэкономической ситуации у компаний может возникать потребность в усиленном сокращении затрат. В такой ситуации СБ становятся одними из первых претендентов на оптимизацию, т.к. численность и расходы подразделения обычно выше умозрительной оценки последствий не наступивших рисков в сфере безопасности.

4.Расширился спектр задач и/или существенно изменились внешние условия. Приобретение новых активов, рост численности компании, освоение новых рынков сбыта, рост конкурентной борьбы на снижающемся спросе – все это увеличивает задачи СБ и требует увеличения ресурсов для контроля за расширяющимся периметром безопасности.

5.Возникло желание снизить зависимость и уменьшить влияние СБ на собственника и бизнес. Длительная история существования подразделений безопасности в компании де-факто наделяет их контролем за всеми бизнес-процессами, сотрудниками, контрагентами и действиями собственников.

Повышенная информированность руководителя СБ, первичность информации об инцидентах, бесконтрольность со стороны иных подразделений, закрытость, опыт в правоохранительных органах и многие другие факторы – превращают руководителя СБ в фактического первого заместителя руководителя компании и «серого кардинала» от действий / бездействий которого начинает зависеть общий финансовый результат и принимаемые управленческие решения. В определенные моменты собственники или менеджеры решают изменить баланс сил в операционном контроле за бизнесом, инициируя перераспределение полномочий и ограничивая влияние СБ.

В зависимости от субъективного восприятия собственником силы стоп-факторов и весомости побуждающих причин принимается решение о реорганизации СБ.

После принятия принципиального решения действовать, необходимо определиться со способами реорганизации. Выделяются следующие базовые варианты:

РАЗДЕЛЕНИЕ СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ
Разделение – распределение штата централизованной СБ по функциональному принципу и объединение во вновь образуемые независимые группы (отделы), прямо подчиняющиеся собственнику. Основная ценность варианта заключается в создании системы сдержек и противовесов, по аналогии с государственной системой, распределяющей различные аспекты безопасности между разными ведомствами. Например, между МВД, ФСБ, СВР.

Вариант позволяет безболезненно и аргументировано разделить сферы влияния, адаптировать новых руководителей СБ для последующего переподчинения распределенных подразделений, создать внутреннюю конкуренцию, сформировать основу для сокращений путем фильтрации «нужных – не нужных», уточнить затраты на каждый аспект безопасности за счет локального бюджетирования, создать кадровый резерв внутренней ротации, провести внутренней аудит эффективности под видом создания разделительной ведомости.

Например, единая Служба безопасности может быть фрагментирована на Отдел личной охраны, Отдел физической охраны имущества и Отдел корпоративной безопасности. В зависимости от масштаба деятельности бизнеса Отдел корпоративной безопасности по функциональному принципу можно декомпозировать на Отдел информационной безопасности и работы с персоналом, Отдел по работе с контрагентами, Отдел специальных задач и т.д. В результате каждая функция безопасности обособляется, одновременно решая задачи, инициировавшие реформирование.

Централизация предполагает объединение всех функций безопасности в единый центр с централизованным аппаратом управления. Достоинствами варианта являются: сокращение промежуточного административного персонала с экономией на фонде оплаты труда, единообразие применяемых методов, оперативное управление и мобилизация ресурсов, благовидная мотивация для увольнения избыточных руководителей, подчинение под новым руководителем предыдущих руководителей разрозненных подразделений.

В долгосрочной перспективе централизация нарушает систему сдержек и противовесов, создает условия для новой реструктуризации из-за роста влияния, сокращения кадрового резерва, накопления чувствительной информации, бесконтрольности деятельности.

Централизация эффективна при фундаментальных сокращениях СБ свыше 50% от первоначальной численности. При таком сценарии оставшиеся ресурсы мобилизуются для несения удвоенной производственной нагрузки и сохранения качества.

Это самый радикальный и действенный способ. Выбор ликвидации, как формы реформирования, требует переосмысления стратегии безопасности и изменения личных привычек собственника к «карманным СБ». Типичным примером ликвидации собственных подразделений физической охраны имущества является передача их функций на аутсорсинг в Росгвардию или замена роботизированными система с дистанционной аутсорсинговой поддержкой.

Изменение образа жизни, места жительства, улучшение криминогенной обстановки позволяет отказаться от личной охраны с последующим упразднением подразделения. Передача функций мониторинга цифровой активности персонала в ИТ отдел с внедрением поисковых ботов сокращает подразделения информационной безопасности.

Существует значительное количество успешных развивающихся компаний с численность персонала до 300 человек и не имеющих собственных подразделений СБ. Данный факт подтверждает возможность существования и развития компаний без выделения функций безопасности в отдельное подразделение, а метод ликвидации становится допустимой формой реформирования СБ.

Планирование, исполнители и сроки
Подготовка к реформированию СБ представляет собой полноценную длительную операцию с несколькими сценариями. На подготовительной стадии идентифицируются основные точки столкновения интересов собственника и менеджмента с интересами высоко информированных военизированных профессионалов с широкими связями.

Идеально, когда причина преобразований позволяет привлечь Руководителей СБ к планированию с учетом их мнения, например, на благоприятном фоне роста задач и развития бизнеса. Но в большинстве случаев план реорганизации готовится закрыто и без участия заинтересованных Руководителей СБ, т.к. в ожидаемых результатах, обычно: смена руководства, сокращение финансирования и полномочий, внедрение мер дополнительного контроля и систем оценки достижений.
План реорганизации идеально формировать на основании методики проектного управления, например, стандарта PMI PMBОK 6^th Edition изначально определяя сроки, результат и бюджет мероприятия, вместе со сценарием управления рисками от возникновения стоп-факторов.

К рабочей группе (команде проекта по реформирования) предъявляются требования повышенной конфиденциальности: работа над планом вне контролируемого СБ периметра, по нерегулярному графику коммуникаций, используя альтернативные номера телефонов, почты, мессенджеров. Чем позднее план и активность по его подготовке попадут в поле зрения СБ, тем ниже вероятность наступления последствий от рисков (стоп-факторов).

Рекомендуемый план подготовки должен содержать следующие разделы:

• Описание целей: краткосрочные, долгосрочные, приоритетные, личные и корпоративные;
• Целевая организационная структура СБ в ее конечном виде и промежуточные варианты при поэтапном внедрении;
• Целевая функциональная структура, фиксирующая распределение ролей и полномочий с учетом этапности реорганизации;
• Подбор, адаптация и презентация, наставничество нового руководителя СБ, реестр его первоочередных задач, KPI, план аудита, условия прохождения испытательного срока, резервный кандидат при срыве испытательного срока, перечень и план раскрытия конфиденциальных сведений;
• Порядок прекращения трудовых отношений с бывшим руководителем СБ, условия, выходное пособие, последовательность передачи дел и контактов, трансфер незавершенных проектов, возврат активов из номинального владения;
• Риск-анализ стоп-факторов и подробные мероприятия локализации их последствий;
• Перспективные блок-схемы меняющихся бизнес-процессов в сфере безопасности;
• Управление изменениями: формат анонса персоналу, контрагентам, агентам, дружественным представителям в различных государственных органах;
• Бюджет реформирования и источники финансирования;
• Календарно-сетевой график в нескольких сценариях с расчетом критического пути;
• Схематичная презентация основных не конфиденциальных тезисов для информирования заинтересованных лиц и сотрудников.

Каждая задача плана закрепляется за ответственным исполнителем, а затраты на их исполнение подробно бюджетируются. После утверждения бюджета и плана назначается Руководитель проекта преобразования СБ, подотчетный исключительно собственнику.

Откуда берется новый начальник службы безопасности компании?

Вариантов не много:

• Новый руководитель СБ - если кандидатура подобрана на момент принятия решения;
• Внешний эксперт – друг или консультант, возможно вместе с новым руководителем;
• Действующий начальник службы безопасности – если причина реорганизация не требует его замены.

Собственник бизнеса не подходит на роль Руководителя проекта, т.к. чаще всего не обладает необходимыми детальными знаниями в области безопасности, высокой операционной загруженностью в основных бизнес-процессах компании, необъективностью из-за максимальных рисков от последствий реформирования, отсутствием многолетнего опыта работы в правоохранительных органах. Собственник при реформировании СБ является внутренним Заказчиком для команды проекта, арбитром конфликтных ситуаций, выгодоприобретателем успешной реализации проекта.

По нашему опыту сроки реорганизации СБ составляют от 6 до 12 месяцев и зависят от численности подразделений, функционала, территориальной распределённости объектов и материально-технической базы. Укрупненные ориентировочные сроки по основным вехам проекта:

• Подготовка плана и бюджета – 1-2 месяца
• Подбор нового руководителя – 2-4 месяца
• Организационная подготовка исполнения плана - 1 месяц
• Передача дел и испытательный срок – 3 месяца
• Изменение бизнес-процессов – 2-3 месяца

Сокращение общего срока реорганизации СБ достигается за счет параллельного исполнения части задач.

Самым сложным и рискованным элементом плана реорганизации является замена Руководителя СБ. Деликатность задачи заключается в недопущении потери бывшего Руководителя до полной адаптации и приемки дел Новым руководителем. С учетом специфики задач подразделений СБ передать дела в формализованном виде не всегда представляется возможным, а равно и личные контакты необходимые для их дальнейшего выполнения. Кроме того, новый руководитель редко может заслужить необходимый уровень доверия в короткий промежуток времени или, вообще, не пройти испытательный срок.

Наиболее действенным механизмом страхования столь деликатной ситуации является создание механизма сохранения и удержания бывшего руководителя СБ в компании максимально длительный период. Например, с помощью перевода и повышения на новую должность с прекращением курирования СБ; либо перевод на удаленные объекты на руководящие хозяйственные должности с обоснованием «оправдать доверие в ответственном деле» с повышением уровня зарплаты; либо отправить в продолжительный отпуск за счет компании или создать иные аналогичные предложения, камуфлирующие истинную задачу «удержать до завершения проекта реструктуризации». В случае потери нового руководителя СБ по различным причинам, предыдущего руководителя можно вернуть на прежнее место с благовидным обоснованием и получить шанс на повторную реорганизацию.

Доверие к новому Руководителю СБ формируется годами верной службы в интересах собственника, в то время как его формальный испытательный срок не может превышать 6 месяцев. Интенсивность тестовых задач, их сложность, очередность должны планироваться Руководителем проекта реформирования СБ на подготовительной стадии, обеспечивая недельный интервал контроля результатов.

Критерий - «доверие» субъективен. Его оценка возможна через регулярный контроль динамики формирования индивидуальной эмоциональной связи с собственником путем интервьюирования. Если в течение первых двух месяцев субъективная эмоциональная связь не сформирована и при этом фиксируются провалы в достижении тестовых результатов, то, по нашим наблюдениям, новый руководитель СБ с вероятностью 75% не пройдет испытательный срок.

Перечень тестовых заданий испытательного срока формируется в письменной форме и содержит: краткое описание задачи, исходные данные, ожидаемый результат и срок. Задачей №1 перечня рекомендуется назначать аудит текущего состояния защищенности с подготовкой презентации собственнику. Решение такой задачи одновременно позволит:

1. независимо оценить объективную защищенность компании и сверить ее с субъективным восприятием собственника;
2. оценить методы работы и скорость ориентирования в новой информационной и корпоративной среде;
3. проверить способности в систематизации и коммуникации;
4. увидеть способность к ранжированию целей, аргументацию и мотивы обоснования;
5. скорректировать первоначальный план тестирования и бюджет реорганизации, если выявлены критические уязвимости;
6. закрепить датой презентации условную точку «Ноль» проекта реорганизации, разграничивающую ответственность нового руководителя за возможные провалы от недоработок бывшего.