Наследник бизнеса: обучаем преемника поэтапно

1. Стратегии (личная, корпоративная, преемника)
2. Финансы (компании, личные, семейные)
3. Стейкхолдеры (кредиторы, бизнес-партнеры, конкуренты, вип-клиенты, GR)
4. Родственники (существующая и новая семья)
5. Наставники наследника: топ-менеджмент, оргструктура, «Золотой Легион»
6. Пилотные проекты
7. Сценарии А и Б (если несколько детей)
8. График и бюджет
9. Команда проекта (преемник, наставники, консультанты)
10. Развитие личности преемника
11. Личность основателя и ее ограничения.

Для удобства самостоятельного практического применения рассмотрим подробнее особенности каждого Раздела.

Крупные компании и инвестиционные банки заимствовали от европейских консультантов весьма превратный формат стратегий, включающих миссию, видение, цели, опирающихся на маркетинговый анализ и финансовое моделирование. Российский опыт реализации таких стратегий накопил значительный объем негативных результатов – планы и факт расходится в разы. В проектах «Преемник» рекомендуется ставить во главу стратегии цели собственника и преемника, а не бизнеса, подчиняя им интересы компании.

Стратегия «Преемник» вначале разделяет цели создателя и цели преемника, а затем объединяет их, синхронизируя во времени, ресурсах и приоритетах. Менеджмент компании получает из стратегии вводные задачи и дает профессиональную обратную связь в виде функциональных стратегий с ресурсными ограничениями по направлениям.

Традиционно Стратегии крупных бизнесов объясняют обезличенному множеству акционеров-совладельцев, как менеджмент будет зарабатывать дивиденды. В среднем бизнесе основная задача стратегии - формализовать и взаимоувязать личные цели основателя и преемника с возможностями бизнеса.

Горизонт планирования личных стратегий обычно составляет 10 лет. При долгосрочном планировании важно определить текущую фазу бизнеса по шкале Адизеса и смоделировать условия ее удержания или перехода на новый этап.

Понимание преемником управленческого учета и правил циркуляции жизненной энергии бизнеса – денег, требует повышенного внимания бенефициара. Финансы подразделяются на корпоративные, личные и семейные. Наставничество по бюджетированию может осуществлять финансовый директор. Личный бюджет должен формализовываться с исчислением постоянных и переменных расходов, оценкой динамики и резервами.

Семейный бюджет – наиболее сложная и ответственная материя. В нем закрепляются надежды основателя бизнеса на пассивный доход после передачи дел преемнику. Здесь же определяется круг иждивенцев, не участвующих в управлении бизнесом, но получающих содержание. Преемник, как новый глава, должен приучиться нести ответственность не только за себя и бизнес, но и за уровень жизни всех родственников и оговоренных иждивенцев.

Выстраивание коммуникаций с людьми, от которых зависит успех бизнеса, основная операционная задача преемника. Трансфер личного доверия, накопленного создателем бизнеса, возможен путем постепенного вовлечения преемника в самые деликатные переговоры. Возникающая насмотренность восприятия протокола и правил неформального этикета со временем сделает преемника «своим человеком».

Небольшие коммуникативные задачи, подлежащие решению со стейкхолдерами, ускоряют передачу связей и доверия. Не все кредиторы, партнеры, высшие чиновники готовы воспринимать преемника сразу. Иногда  отрицательная репутация создателя бизнеса ограничивает и усложняет выстраивание новых отношений.

Восточная культурологическая традиция в российском бизнесе обнаруживает себя в виде «своих людей» с доверием (родственников) в компаниях. Десятилетия наших наблюдений выявили закономерность: чем более неэффективно управление в компании, тем больше в ней родственников собственника. Низкая эффективность кроется в отрицательном отборе. Приоритет при трудоустройстве имеет не лучший из лучших, а «свой» перед «чужим». Опыт и квалификация вторичны.

Родственники корпоративно безответственны - их нельзя уволить, наказать за неэффективность, лишить премии за проступки, возражать ошибочным решениям. Одновременно в бизнесе должны уживаться под руководством преемника несколько ветвей и поколений родственников различной степени родства. Перспективная оргструктура компании должна предусматривать и появление новой династии родственников, производной от бракосочетания преемника.

Правила балансировки интересов родственников должны задаваться создателем, обязательно предоставляя преемнику право их пересмотра, вплоть до увольнения.

Основатель бизнеса многие годы со своими топ-менеджерами вел компанию к успеху. Со многими сложились доверительные отношения, основанные на взаимоуважении и харизме. Часто собственник и топ-менеджмент примерно одного возраста. Появление молодого преемника приводит к прогнозируемому конфликту поколений и уходу топ-руководителей из «Золотого легиона».

Молодежь старается видеть рядом с собой сверстников с идентичными ценностями, скоростью реакций и не ощущать «взгляд свысока», не слышать «а мы с твоим папой горы сворачивали».

Трансфер и замена команды – крайне чувствительная область проекта преемник, т.к непосредственно влияет на долгосрочную устойчивость компании. Поддержать топ-менеджмент в переходный период призвана программа сверхмотивации «Золотой легион», взаимоувязывающая личные цели топов с успехами бизнеса в переходный период.

Например, плавно заменить топ-менеджеров позволяет модернизация организационной структуры и  выделение в ней отдельного грейда заместителей. Ключевые менеджеры за отдельную доплату осуществляют целевое наставничество, готовя де-факто смену поколений. Руководителей, желающих добровольно и бесплатно готовить наследников, мы не встречали. Наемные сотрудники через наставничество монетизируют свой опыт, накопленный трудом и ошибками.

Закрепление преемником полученных знаний проходит через опыт. Прикладную тренировку легче начинать с непрофильных активов или стартапов, где размер убытков и рисков безболезненно локализуется.

После достижения проектных результатов производится усложнение последующих проектов, включая кризис-менеджмент, конфликтные взаимодействия с контрагентами, действия в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов. На стадии пилотных проектов рациональным считается наличие менторов и помощников, делящихся различными вариантами решений, но оставляющие последнее слово за преемником.

Эмоционально сложными и зачастую негативными становятся пилотные проекты, предусматривающие выделение функциональных блоков действующего бизнеса преемнику и ставящие его в прямое подчинение основателю бизнеса. Смешение ролей активирует синдром «отцы и дети», затрудняет оперативное управление при ошибках и снижает ответственность на фоне угроз чувствительных провалов.

Рекомендуется выделять пилотные проекты исключая прямую подчиненность и давать возможность преемнику проявить свой стиль и сильные стороны в управлении.

Наличие нескольких детей у основателя образует значительную неопределенность в развитии проекта преемник.

Несколько детей. Несколько кандидатов в преемники провоцирует первенство на выбывание с группирующимися вокруг них союзниками и противниками. Личные способности, мотивация, возраст, любимчики - создают многовекторные сценарии, требующие постоянного вмешательства бенефициара.

Один наследник. Только один преемник является источником вариативности, производной из гипотез: что, если не оправдает доверия, не хватит мотивации, возникнет конфликт с основателем, откажется в последний момент или менеджмент не примет кандидата.

Моделирование потенциальных сценариев и производных рисков оправдано для избежания критических ситуаций, как страховка. Российские предприниматели, по нашим наблюдениям, меньше всего тратят время на планирование и умозрительное моделирование, предпочитая сразу действовать. Они любят находить решения по мере поступления проблем и суеверно не обсуждать возможные негативные варианты, фокусируясь только на позитиве.

Сценарный анализ имеет вспомогательную цель – сформировать план действий команды и преемника на случай скоропостижного выбытия основателя из операционного управления или жизни. Независимо от уровня подготовки преемника, стабилизатором ситуации в бизнесе служит «Золотой легион» топ-менеджеров. План действий в непредвиденной ситуации собственник-основатель готовит самостоятельно и заранее.

График формализуется с помощью инструмента календарно-сетевого планирования (например, MS Project) и подразделяется на 11 разделов. Контрольные точки (вехи) отсекают успешно пройденные задачи.

Прогресс по графику целесообразно обсуждать между основателем и преемником один раз в месяц в деловой обстановке. Результативность задач топ-менеджеров отслеживается в ежеквартальной периодичности из-за конкуренции приоритетов проекта «Преемник» с операционными срочными вопросами текущей деятельности.

Пилотные проекты планируются и структурируются преемником самостоятельно. Прогресс по ним отслеживается ежеквартально. Задачи графика включают в планирование финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для исполнения. На их основе формализуется бюджет проекта, обязательно предусматривающий мотивационные выплаты преемнику и команде проекта за успешность и дополнительную нагрузку. Человеческие ресурсы выделяются исходя из масштаба и возможностей бизнеса.

Стоимость услуг вовлеченных наставников из числа топ-менеджеров можно разделить на 3 части:

1. оплата текущих операционных функций – 300.000 руб.
2. доплата за наставничество – 150.000 руб.
3. премия за успешное завершение этапа проекта (2-3 оклада) – 600.000 – 900.000 руб.

Используя проектный подход PMI в организации проекта «Преемник», формируется следующая ролевая структура команды:

• Заказчик проекта  –основатель бизнеса, он же инвестор и инициатор;
• Руководитель проекта – ментор, наставник или консультант;
• Объект проекта – личность преемника;
• Исполнители – топ-менеджеры и консультанты;
• Управляющий комитет возможен в 2 вариантах: семейный совет или совет топ-менеджеров;
• Руководитель пилотных проектов – лично преемник с отдельной командой.

Устав проекта помогает придать импульс дисциплины команде, формализуя ее функции и правила работы. При низкой проектной культуре в компании аналогичную функцию выполняет приказ о создании рабочей группы с конфиденциальным статусом.

Краеугольным камнем успешности трансфера бизнеса являются личностные характеристики преемника. Методика DISC позволяет на этапе выбора кандидатов в преемники, оценить их сильные и слабые стороны, сочетаемость стилей управления основателя и преемника, выявить точки конфликтности с ключевыми топ-менеджерами, партнерами.

Опираясь на результаты тестирования подбираются компенсационные механизмы, перераспределяются управленческие функции, заблаговременно ратируются несовместимые подчиненные. В редких случаях может делаться вывод об отсутствии лидерских и коммуникативных качеств у преемника, обуславливающих непригодность для предполагаемой роли. Объективная оценка и ее принятие позволяют заблаговременно направить проект «Преемник» по безопасному, потенциально более успешному варианту.

Возлагаемая ответственность на преемника: требование учиться, постоянное доказывать «я не хуже отца», возрастные различия с подчиненными, стресс-тесты от ключевых партнеров и кредиторов, прекращение прежней беззаботной жизни требуют хорошей физической формы и стрессоустойчивости. Психоэмоциональная поддержка, особенно в условиях сжатых сроков, является необходимым условием сохранения физического и морального здоровья преемника.

Грамотное планирование проекта и высокий темп не должны сломать наследника, демотивировав масштабностью и фатализмом продуманных шагов.

Личностный профиль основателя бизнеса – это базовый геном корпоративной культуры российских компаний. Культ привычек и предпочтений собственника пронизывает ключевые бизнес-процессы.

Очевидно, что преемник не является психоэмоциональной копией основателя, из-за чего изменения в корпоративной культуре, бизнес-процессах, привычках неизбежны. Отношение основателей к глубоким посторонним вмешательствам в фундаментальные устои бизнеса представляют сложный эмоциональный барьер -  как дать право разрушать сложившиеся годами правила?

По типу реакций на глубинные изменения собственники подразделяются на 4 типа:

1. Полное неприятие и запрет изменений;
2. Частичное разрешение изменений, чтобы доказать, что преемник неправ;
3. Разрешить изменения под определенным условием;
4. Дать полное право развивать и модернизировать любой аспект бизнеса без условий.

Планирование психологической работы с основателем по корректировке реакций на изменения и правил делегирования образует самостоятельную область проекта «Преемник».

Создатель бизнеса обладает непередаваемыми характеристиками: харизма и обаяние, коммуникативные способности, жизненный опыт, эрудированность, таланты – музыкальные, художественные, спортивные, личная репутация, возрастные ограничения тела, зрения, слуха, мобильность.

Сложно передаются бизнесы в сфере услуг и творчества при низком влиянии материально-технических средств и активов. Например, архитектурное проектирование, бизнесы в сфере искусства и медиа деятельности, консалтинг, врачебная и адвокатская практики, НИОКР.

Программа «Преемник» редко готовится основателям в одиночку. Необходимость «подумать об кого-то», открыто и доверительно порассуждать, приводит к появлению третьих лиц, образующих мозговой центр проекта. Услышать своевременно аргументированную критику идеи, узнать альтернативные решения конкурентов, задать неудобный вопрос самому себе, помогают те, кто проходил не единожды аналогичный путь.

Немногим в жизни удается создать несколько успешных бизнесов и благополучно их передать. Опыт проекта «Преемник» каждый собственник проходит впервые самостоятельно.

Сложность проектов «Преемник» определяется масштабом:

• Чем меньше бизнес, тем выше влияние человекозависимости на его устойчивость при передаче;
• Чем больше активов с минимальной человекозависимостью, тем ниже риски, связанные с личностью преемника.

Например, бизнес по сдаче помещений или имущества в аренду с низкой человекозависимостью малочувствителен к смене основателя. Консалтинговый бизнес или архитектурная компания имеют высокую человекозависимость и более чувствителен.

Крупные компании с запасом ресурсов и активов обладают высокой инерцией и менее восприимчивы к ошибкам преемника, чем меньший бизнес с низкой формализацией бизнес-процессов.

Фрагмент статьи «Наследник бизнеса» для Журнала Business Excellence с.66-71 №11/25.
С полным текстом можно ознакомиться по ссылке тут.