Как подготовить наследников компании: Ограничения и этапы

Бизнес-история России, прерванная на 70 лет советской эпохой, ориентировалась в развитии на западный и американский опыт. Примеры крупных, успешных дореволюционных компаний в большинстве имели европейских основателей. Завершение советского периода сделало вновь доступным опыт Европы. Заимствовались бизнес-планы, инвестиционные меморандумы, системы мотивации KPI, стратегии бизнеса на основе миссий, опционы, советы директоров. Но не все иностранные средства и методы управления подтвердили эффективность в местных условиях. Почему?

Культурологический код российского бизнеса совпадает с восточной моделью социального развития общества, а не европейской. Средний и малый бизнес в корпоративной культуре ориентирован на культ личности собственника, его привычки, стиль управления, мнения и желания, которые намного важнее регламентов, процедур и формальных ограничений. Не приживаются и коллегиальные органы управления, советы директоров, исполнительные комитеты, наблюдательные советы.

Коллектив и команда привыкли ждать четкого волевого решения собственника, а не многоуровневых дискуссий заседающих органов. В моменты кризисов, которые российский бизнес переживает регулярно, лучшую выживаемость демонстрируют компании с единоличным авторитарным управлением. Первое лицо, игнорируя формальные стратегии, процессы и миссии, мобилизует команду, аккумулирует ресурсы, субъективно оценивает риски, быстро адаптирует бизнес под изменения.

Ценности демократии и общественного мнения девальвируются без стеснения собственниками и приносятся в жертву результативности. Это немыслимый выбор для европейских бизнес-традиций с прямо противоположными приоритетами. Различия ценностей скрыты в истории стран, основанных на демократических традициях городов-полисов. Общественное управление в них опиралось на коллективное мнение, авторитарная сила ограничивалась законами и переносилась позже в бизнес-среду.

Общественно-политическое развитие России происходило по авторитарной, патриархальной модели с главным царем, главным губернатором, главенствующим мужем в семье. В результате современные сотрудники и их работодатели не воспринимают коллегиальность как ценность, принимают бытовую и корпоративную иерархичность с вертикальной подчиненностью хозяину.

Различия в социальных стандартах критичны в вопросе воспитания наследников. Преемники, заботливо отданные в зарубежные учебные заведения, в период завершения пубертата фиксируют психологические паттерны коллективных ценностей. Европейские учебные заведения готовят будущих работников для европейских работодателей с общепринятым демократическим культурным кодом. Но что происходит с выпускниками заведений при перемещении в российскую действительность? Разрыв шаблона ценностей противоположной действительностью с фазой протеста в семье, на работе, в обществе.

В закрытой домашней обстановке учащиеся иностранных колледжей и университетов, нередко используют реплики: «у вас тут в России коррупция», «все не цивилизовано», «агрессивная среда», «надо все менять», «надо экологичную обстановку». После подобных речей у отцов-основателей зарождаются тревожные мысли. Как можно доверить такому студенту бизнес, который в принципе не понимается? Крамольная мысль подавляется внутренним голосом: «ничего, еще подучится и образумится». Но как? Благодаря зарубежным менторам наследник продолжает форматироваться под ценности, превращающие его в инородное тело семьи и бизнеса.

Безусловно, посмотреть мир, увидеть альтернативные модели управления, обучиться передовому опыту –полезно. Но осознанное воспитание наследника бизнеса требует длительного личного наставничества, разъяснений, практического закрепления знаний, демонстрации возможностей отечественного рынка.

Иностранные сериалы и бизнес-тренеры продали российским предпринимателям нарратив «Семейный бизнес со столетней историей». Идея хороша, но факты неумолимы:

• третье поколение собственников, как норма, уничтожает бизнес;
• количество компаний, переживших столетний рубеж, статистически ничтожно в сравнении с остальными бизнесами, не дожившими до юбилея;
• крупные бизнесы, успешно наследуемые в поколениях, чаще всего имеют иудейскую религиозную основу, как объединяющее начало.

Получается, без института иерархичной семьи и религиозных объединяющих ценностей, развивающихся параллельно с бизнесом, сложно создать долгосрочную преемственность.

Девальвация семейных ценностей с ростом доходов создателя крайне распространена в российской практике. Несколько жен, существенно младших учредителя, несколько детей от разных браков, производственный адюльтер –образуют мину замедленного действия в проектах наследников компании.

Размер бизнеса и фаза его развития по шкале Адизеса обуславливают ресурсные и ментальные ограничения  проектов «Наследник бизнеса»:

Малый бизнес на ранних стадиях развития не обладает финансовой и организационной устойчивостью для передачи наследнику. Человекозависимые бизнесы, связанные с энергией и репутацией создателя, не могут быть переданы с сохранением капитализации. На ранних стадиях, малочисленное ядро ключевых сотрудников, чувствительно к эмоциональной связи и комфорту взаимодействия с основателем. Появление преемника на раннем этапе провоцирует уход ключевых менеджеров без возможности их денежного удержания в условия финансовых ограничений;

Очень крупный бизнес на поздних стадиях развития по шкале Адизеса часто имеет акционерный раздробленный капитал с внешними инвесторами. Единоначалие воли собственника в большом бизнесе размывается между многочисленными сотрудниками и акционерами. Возникает двойственная преемственность: в начале – переход прав на контрольный капитал от отца к преемнику, далее – передача операционной власти от топ-менеджеров создателя к команде наследника бизнеса.

Средний бизнес в фазе «Расцвет» по шкале Адизеса, консолидированный в руках одного бенефицара, представляет наиболее благоприятные условия для трансфера. Оговорка о консолидированности не случайна. Миноритарные партнеры в бизнесе, в т.ч. долей в капитале у сотрудников – существенное отягчающие обстоятельство. Партнеры-создатели в момент объединения усилий обладают взаимной ценностью, притягательностью, компенсируют недостатки друг друга. Их наследники и преемники не обладают таковыми качествами и становятся в будущем источниками гарантированного корпоративного конфликта.

Под малым бизнесом понимаются компании с численностью до 200 чел. и оборотом до 1 млрд. руб.; средним бизнесом - 300 до 3000 чел. с оборотом до 50 миллиардов рублей; крупный бизнес – оборот более 50 миллиардов и численность 5000+ чел. Классификация основана на наших наблюдениях в изменении целей и задач проектов «Наследник бизнеса» при переходе из категории в категорию.

Проект «Наследник бизнеса» реализуется во взаимосвязи интересов и личностных ограничений следующих сторон: преемник, основатель, топ-менеджмент, совладельцы и миноритарии, кредиторы, родственники, конкуренты, консультанты. Собирательные образа основателя и наследника компании помогают обнажить первопричины сложности проектов трансфера.

• Основатель бизнеса - предприимчивый деятельный человек с лидерскими способностями и богатым опытом преодоления кризисов. Начинал «с нуля», создал продукт и устойчивую систему управления. Участвовал в операционной деятельности. Хорошо разбирается в бизнес-модели. Интуит и чувствует рынок. Удовлетворил первичные материальные потребности. Много дал детям и семье. Сформировал корпоративную культуру, команду, репутацию и нетворк. Заслужил почет и признание. Все достигнутое – это сплав собственного таланта, рискованности, опыта, деловой хватки, актуальных для эпохи первоначального накопления капитала. Но как это передать преемнику? Востребован ли опыт прошлого для задач будущих вызовов?
• Наследник компании (возможный преемник) - вырос в достатке. Мобильный телефон и интернет известны у него с детства. Географию заграничных курортов знает лучше, чем Россию. Бытовые вопросы решает ассистент отца, водитель, уборщица. В личных активах хорошая иномарка и квартира бизнес-класса, образование зарубежное или российских федеральных вузов. Атеистичен. Первичные потребности пирамиды Маслоу удовлетворены. Ищет и не находит счастье со смыслом жизни. Цену деньгам представляет с трудом, так как деньги – это всегда присутствующие цифры на карте. Зачем ему отцовские проблемы? Какова мотивация выйти из зоны комфорта?

Гипертрофированные характеристика «отца-основателя» и «сына-преемника», призваны сфокусировать внимание на психологическом и мировоззренческом противоречии взаимных интересов. Упущенное воспитание, утрата семейных уз, избалованность, оторванность от бизнеса и реальной жизни образуют сложный фундамент дефектов, нередко исключающих биологических наследников из преемников.

Основатель в силу опытности и интуиции понимает - время ушло и потомок может не справится с бременем. После принятия данного факта возникает сценарность проектов преемник.

Фрагмент статьи «Наследник бизнеса» для Журнала Business Excellence с.76 №09/25.
С полным текстом можно ознакомиться по ссылке тут.