МОТИВАЦИЯ НЕЗАМЕНИМЫХ.
«Золотой легион»

Ценность золотого легиона ярче всего проявляется в 5-ти критических ситуациях для бизнеса:
• Собственник в силу обстоятельств не может коммуницировать с окружающими;
• Смерть собственника;
• Продажа бизнеса;
• Трансфер бизнеса преемнику;
• Банкротство.
Компании, столкнувшись с подобными ситуациями, испытывают коллапс системы управления. Спираль реакции сотрудников на стресс-вызов неизбежно ставит каждого перед выбором: уходить пока не поздно или оставаться (но зачем?).

Инстинкт самосохранения всегда противопоставлен интересам бизнеса. Мелкие грызуны всегда покидают тонущий корабль первыми. Заблаговременная «покупка» доверия привилегиями и сверхдоходами является единственной опорой в критический момент.

Баланс между инстинктом самосохранения и доверием собственника достижим. Создание превентивной системы сверхмотивации незаменимых сотрудников при одновременном формировании встречных условий высокорискованного обязательного поведения позволяют рассчитывать на лояльность топ-менеджеров в сложное время.

Ожидания собственников бизнеса от избранных топ-менеджеров обычно включают в себя:
• Принятие высокорискованных управленческих решений в условиях неопределённости и угрозы личной безопасности;
• Исполнение функций номинального владельца активами и генерального директора в рискованных частях бизнеса;
• Нахождение в противопоставлении линейному персоналу, защищая интересы собственника бизнеса, а не наемных и заменимых сотрудников;
• Формирование своих приемников, так как никто не вечен;
• Постоянное обучение;
• Исключение появления собственной «короны».
Суммарные ожидания собственников к незаменимому сотруднику практически равны совладельцу бизнеса, разделяющему всё бремя ответственности и рисков.

Никто не любит высокие риски. Именно поэтому так мало наемных сотрудников становятся предпринимателями и ещё меньше добиваются успеха.

Упрощенные индивидуальные мотивы незаменимых сотрудников рисковать за собственника можно свести к формуле финансовой и личной безопасности за счёт работодателя. Типовой набор привилегий участников Золотого легиона обычно включает в себя:
• Лизинг в пользу легионера премиального автотранспорта;
• Корпоративная ипотека;
• Регулярные образовательные поездки с VIP-тимбилдингом;
• Повышение комфорта в командировках (бизнес-транспорт) и проживание (люкс);
• Предоставление комфортных рабочих мест (видовых кабинетов);
• Предоставление премиальной орг.техники и премиальных письменных принадлежностей;
• Формирование индивидуальных «золотых парашютов»;
• Предоставление расширенного ДМС для сотрудника и членов его семьи;
• Оплата образования детей.

Избежать трудозатратных дискуссий по обсуждению содержания привилегий между собственником и менеджментом (хочу Maybach или Toyota; хочу дом на Бали или квартиру в Сочи и т.п.) позволяет формирование лимитов по грейдам внутри Золотого легиона.

Нематериальные или корпоративные привилегии можно синхронно фиксировать в положениях по кадровому делопроизводству, уменьшая налогооблагаемую прибыль предприятия: VIP-тимбилдинги, видовое офисное пространство, ДМС, ученические договоры, повышенные нормы оплаты командировочных и т.п.

Многие собственники имеют привычку быть хозяином своих слов, подразумевая пословицу «слово дал, слово взял». Разрушительный эффект для компании приносит односторонняя отмена или существенное изменение собственником условий программы «Золотой легион» в критический момент.
В нашей практике имелось 3 примера саморазрушения бизнеса:
• Побег собственника заграницу без предупреждения топ-менеджмента с отказом от всех обязательств по программе сверхмотивации;
• Односторонний отказ от финансирования программы;
• Отказ от выплаты «золотых парашютов» после успешного прохождения топ-менеджментом критической ситуации.

Каскад разрушительных последствий для бизнеса развивался по типовому для всех сценарию:
• Наиболее амбициозные руководители покидали «тонущий корабль», прихватывая с собой ключевых сотрудников и критическую информацию, т.к. имели максимальные доступы к информации;
• Оставшиеся руководители пытались «купить время» и коллегиально стабилизировать ситуацию в надежде, что собственник передумает и все будет как раньше;
• Взамен ушедших появлялись новые менеджеры и формировали лагерь противостояния: «новенькие-оптимисты» и «старенькие-пессимисты»;
• На бизнес обрушивались экономические последствия причины, послужившей поводом к отказу собственника от проекта «Золотой легион».
После предательства собственником «Золотого легиона» шансы на выживание компании минимальны.

Распространённым побочным эффектом программы «Золотой легион» является появление «короны» у её некоторых участников. Амбициозные, мотивированные славой и атрибутами внешнего почета топ-менеджеры не редкость. Причина побочного эффекта находятся в эмоционально-психологической сфере и управляется формальной властью собственника и его эмоциональной связью с сотрудником. Контроль за самооценкой сверхмотивированного топ-менеджера очень чувствителен к состоянию эмоциональной связи с собственником.

Членство в Золотом легионе ошибочно может восприниматься как почётный титул «рантье». Титул «легионер» на стадии отбора должен позиционироваться собственником как тяжкое бремя ответственности в трудные времена и символ «образцовый показательности» и профессионализма в обычное время. Именно две функции: ответственность и личный пример должны постоянно находиться в фокусе эмоционального контроля собственника.

Личный пример собственника по обращению с младшими сотрудниками и меньшими по размеру контрагентами служат профилактикой «короны» у золотого легиона. Агрессия, апелляция к «большому размеру», неэтичность, подчёркнутый бизнес-эгоизм, хамство на переговорах - опыляют от собственника легионеров и мутируют в токсичную корпоративную среду с формированием «корон». Принцип, «что посеешь, то пожнешь» буквален для самого близкого круга собственника.

При формировании списка кандидатов в Золотой легион собственника ожидают сюрпризы на старте - скрытая нелояльность. Она выражается в неготовности принять долгосрочные личные обязательства даже за сверхмотивацию. Увольнять таких сотрудников бессмысленно - тактически они эффективны. Рациональнее декомпозировать их функции, снизить грейды, формализовать производственные участки и сохранить ресурсное отношение в интересах бизнеса.

Методология создания системы мотивации «Золотой легион» включает в себя 7 шагов:
• Разработку критериев отбора в «Золотой легион» и допустимых мер сверхмотивации;
• Формирование реестра риск-сценариев с задействованием топ-менеджеров и «план Б»;
• Предварительный отбор и переговоры с потенциальными кандидатами;
• Психологическое тест-профилирование кандидатов (например, по методике DISC CPBA);
• Создание реестра мер стимулирования, их лимитирование, ранжирование, моделирование финансовой нагрузки на долгосрочный бюджет компании;
• Разработка правовых документов обеспечения дополнительной ответственности топ-менеджеров за предоставляемые привилегии;
• Коллективный тим-билдинг «Золотого легиона» при подписании обязывающих правовых документов.
Исполнение алгоритма требует обязательного вовлечения собственника для обеспечения эмоциональной внутренней связи сторон в страховочном механизме (закрепление доверия).

Юридическая власть над бизнесом никогда не должна размываться. Только публичные акционерные кампании огромных размеров с невнятным разрозненным контролем учредителей могут позволить себе разбрасывать юридическую власть через акции и опционы на них.

Опцион - зарубежное изобретение зрелых бизнесов с размытой структурой владения. В России для среднего частного бизнеса опцион приносит лишь зло. Самого ценного сотрудника всегда можно уволить. Но поставив с помощью опциона сотрудника вровень с хозяином происходит смешение ролей. Меняется восприятие и ожидания, что завершается юридическим конфликтом с миноритарными владельцами и крайне негативно отражается на команде.

Наилучшие исторические результаты управления кризисными ситуациями демонстрировали компании, где власть основателя была концентрирована, авторитарна, реагировала быстро, фокусировалась моментально. Коллегиальная власть, напротив, политизирована, расфокусирована и персонально безответственна за последствия.

Юридический контроль над бизнесом - это крайняя точка личной безопасности собственника, отличающая его от наемных сотрудников. Добровольно с помощью опционов размывать юридическую власть небезопасно и невыгодно.

Передача бизнеса преемнику является самым сложным вопросом взаимодействия Золотого легиона и собственника. Западный опыт создал миф об успешности семейного бизнеса, передающегося из поколения в поколение. Суровая статистика развитого американского рынка показывает, что из 100 успешных компаний в начале 20-го века, только 5 из них увидели 21-й век. (Л.Болмэн «Рефрейминг организации», 2022) Цифра демонстрирует насколько сложно основателю бизнеса и его Золотому легиону сохранить ценность продукта и устойчивость системы на длительной дистанции.

Конфликт поколений запрограммирован природой человека. Коммуникативный разрыв, несопоставимый жизненный опыт, связи легионеров, системы ценностей - находятся в очевидном конфликте с культурой наследников. Многообразие вариантов реализации проекта «Преемник» для Золотого легиона означает один финал: с уходом основателя старый Золотой легион постепенно покидает корабль, предоставляя наследнику право самостоятельно сформировать свой легион единомышленников.

Стоит ли покупать страховку «Золотой легион» и инвестировать в ненадёжный человеческий ресурс - каждый собственник решает сам.