Основу любого бизнеса образуют люди. Собственник, создавая бизнес, опирается на себя, свой опыт и веру в предприятие. Первые успешные продажи, подтверждающие жизнеспособность бизнес-идеи, запускают маховик масштабирования. Активное развитие бизнеса становится благодатной почвой для появления незаменимых сотрудников.
Делегируя обязанности менеджерам собственник освобождается от трудоемких функций и одновременно утрачивает контроль над операционными задачами, попадая в зависимость от ключевых менеджеров. Незаменимые сотрудники, не являясь учредителями, обретают со временем полномочия управления критическими бизнес-процессами и распоряжения значительными ресурсами. Собственник становится уязвим и зависим от команды «Золотой легион».
Делегируя обязанности менеджерам собственник освобождается от трудоемких функций и одновременно утрачивает контроль над операционными задачами, попадая в зависимость от ключевых менеджеров. Незаменимые сотрудники, не являясь учредителями, обретают со временем полномочия управления критическими бизнес-процессами и распоряжения значительными ресурсами. Собственник становится уязвим и зависим от команды «Золотой легион».
Менеджеры, обладающие критериями незаменимости, регулярно лично общаются с собственником и образуют неформальный совет директоров. С ними обсуждают стратегические планы, подводят итоги, вырабатывают самые высокорискованные решения. Взамен им предоставляются максимально высокие зарплаты и привилегии.
В самых крупных компаниях с численностью от 2000 человек мы не наблюдали команд незаменимых сотрудников численностью более 15 человек. Чаще всего к незаменимым сотрудникам собственники относят: финансового директора, директора по производству, главного юриста, директора по безопасности иGR, коммерческого директора, личного помощника.
В самых крупных компаниях с численностью от 2000 человек мы не наблюдали команд незаменимых сотрудников численностью более 15 человек. Чаще всего к незаменимым сотрудникам собственники относят: финансового директора, директора по производству, главного юриста, директора по безопасности иGR, коммерческого директора, личного помощника.
МОТИВАЦИЯ НЕЗАМЕНИМЫХ.
«Золотой легион»
Связанные услуги
Кадры
Мотивация
Оргструктура
DISC-тестирование
Не все сотрудники являются незаменимыми. Распознать «незаменимых» можно по совокупности критериев, выявленных нами за 20-летнюю практику:
- в компании более 10 лет, либо с основания;
- имеют доступ к данным о финансовом положении бизнеса;
- участвуют в личных задачах собственника и его семьи;
- носители корпоративных традиций и ценностей;
- обладают критически важными для бизнеса знаниями, либо связями;
- уход топ-менеджера существенно повлияет на финансовый результат компании;
- являются номинальным владельцем активов (либо ЕИО);
- не могут быть заменены одним равнозначным сотрудником с рынка труда;
- имеют авторитет у сотрудников и доверие собственника.
История Золотого легиона начинается в Римской империи. Юлий Цезарь сформировал личную избранную команду охраны (Germanicorporiscustodes), которая в критические моменты меняла исход битв и обеспечивала жизнь Цезаря. Взамен легионеры получали бесконечное доверие и наивысшие привилегии в Империи.
Можно сформировать современную интерпретацию Золотого легиона собственника бизнеса. Высокие личные риски, сложные задачи, доверие, привилегии, круглосуточный режим труда - в сумме не отличают защитников Юлия Цезаря от избранных топ-менеджеров собственника.
Можно сформировать современную интерпретацию Золотого легиона собственника бизнеса. Высокие личные риски, сложные задачи, доверие, привилегии, круглосуточный режим труда - в сумме не отличают защитников Юлия Цезаря от избранных топ-менеджеров собственника.
Возникновение золотого легиона
22/05/2024
Пресс-центр
*Нажимая на кнопку, Вы принимаете условия Политики конфиденциальности.
Михаил Меркулов
Директор практики организационного развития
Получить консультацию
Ценность золотого легиона ярче всего проявляется в 5-ти критических ситуациях для бизнеса:
• Собственник в силу обстоятельств не может коммуницировать с окружающими;
• Смерть собственника;
• Продажа бизнеса;
• Трансфер бизнеса преемнику;
• Банкротство.
Компании, столкнувшись с подобными ситуациями, испытывают коллапс системы управления. Спираль реакции сотрудников на стресс-вызов неизбежно ставит каждого перед выбором: уходить пока не поздно или оставаться (но зачем?).
Инстинкт самосохранения всегда противопоставлен интересам бизнеса. Мелкие грызуны всегда покидают тонущий корабль первыми. Заблаговременная «покупка» доверия привилегиями и сверхдоходами является единственной опорой в критический момент.
Баланс между инстинктом самосохранения и доверием собственника достижим. Создание превентивной системы сверхмотивации незаменимых сотрудников при одновременном формировании встречных условий высокорискованного обязательного поведения позволяют рассчитывать на лояльность топ-менеджеров в сложное время.
Ожидания собственников бизнеса от избранных топ-менеджеров обычно включают в себя:
• Принятие высокорискованных управленческих решений в условиях неопределённости и угрозы личной безопасности;
• Исполнение функций номинального владельца активами и генерального директора в рискованных частях бизнеса;
• Нахождение в противопоставлении линейному персоналу, защищая интересы собственника бизнеса, а не наемных и заменимых сотрудников;
• Формирование своих приемников, так как никто не вечен;
• Постоянное обучение;
• Исключение появления собственной «короны».
Суммарные ожидания собственников к незаменимому сотруднику практически равны совладельцу бизнеса, разделяющему всё бремя ответственности и рисков.
• Собственник в силу обстоятельств не может коммуницировать с окружающими;
• Смерть собственника;
• Продажа бизнеса;
• Трансфер бизнеса преемнику;
• Банкротство.
Компании, столкнувшись с подобными ситуациями, испытывают коллапс системы управления. Спираль реакции сотрудников на стресс-вызов неизбежно ставит каждого перед выбором: уходить пока не поздно или оставаться (но зачем?).
Инстинкт самосохранения всегда противопоставлен интересам бизнеса. Мелкие грызуны всегда покидают тонущий корабль первыми. Заблаговременная «покупка» доверия привилегиями и сверхдоходами является единственной опорой в критический момент.
Баланс между инстинктом самосохранения и доверием собственника достижим. Создание превентивной системы сверхмотивации незаменимых сотрудников при одновременном формировании встречных условий высокорискованного обязательного поведения позволяют рассчитывать на лояльность топ-менеджеров в сложное время.
Ожидания собственников бизнеса от избранных топ-менеджеров обычно включают в себя:
• Принятие высокорискованных управленческих решений в условиях неопределённости и угрозы личной безопасности;
• Исполнение функций номинального владельца активами и генерального директора в рискованных частях бизнеса;
• Нахождение в противопоставлении линейному персоналу, защищая интересы собственника бизнеса, а не наемных и заменимых сотрудников;
• Формирование своих приемников, так как никто не вечен;
• Постоянное обучение;
• Исключение появления собственной «короны».
Суммарные ожидания собственников к незаменимому сотруднику практически равны совладельцу бизнеса, разделяющему всё бремя ответственности и рисков.
ЗАЧЕМ ВЫСОКИЕ РИСКИ НУЖНЫ НЕЗАМЕНИМОМУ СОТРУДНИКУ
Никто не любит высокие риски. Именно поэтому так мало наемных сотрудников становятся предпринимателями и ещё меньше добиваются успеха.
Упрощенные индивидуальные мотивы незаменимых сотрудников рисковать за собственника можно свести к формуле финансовой и личной безопасности за счёт работодателя. Типовой набор привилегий участников Золотого легиона обычно включает в себя:
• Лизинг в пользу легионера премиального автотранспорта;
• Корпоративная ипотека;
• Регулярные образовательные поездки с VIP-тимбилдингом;
• Повышение комфорта в командировках (бизнес-транспорт) и проживание (люкс);
• Предоставление комфортных рабочих мест (видовых кабинетов);
• Предоставление премиальной орг.техники и премиальных письменных принадлежностей;
• Формирование индивидуальных «золотых парашютов»;
• Предоставление расширенного ДМС для сотрудника и членов его семьи;
• Оплата образования детей.
Избежать трудозатратных дискуссий по обсуждению содержания привилегий между собственником и менеджментом (хочу Maybach или Toyota; хочу дом на Бали или квартиру в Сочи и т.п.) позволяет формирование лимитов по грейдам внутри Золотого легиона.
Нематериальные или корпоративные привилегии можно синхронно фиксировать в положениях по кадровому делопроизводству, уменьшая налогооблагаемую прибыль предприятия: VIP-тимбилдинги, видовое офисное пространство, ДМС, ученические договоры, повышенные нормы оплаты командировочных и т.п.
ПРЕДАТЕЛЬСТВО СОБСТВЕННИКА
Многие собственники имеют привычку быть хозяином своих слов, подразумевая пословицу «слово дал, слово взял». Разрушительный эффект для компании приносит односторонняя отмена или существенное изменение собственником условий программы «Золотой легион» в критический момент.
В нашей практике имелось 3 примера саморазрушения бизнеса:
• Побег собственника заграницу без предупреждения топ-менеджмента с отказом от всех обязательств по программе сверхмотивации;
• Односторонний отказ от финансирования программы;
• Отказ от выплаты «золотых парашютов» после успешного прохождения топ-менеджментом критической ситуации.
Каскад разрушительных последствий для бизнеса развивался по типовому для всех сценарию:
• Наиболее амбициозные руководители покидали «тонущий корабль», прихватывая с собой ключевых сотрудников и критическую информацию, т.к. имели максимальные доступы к информации;
• Оставшиеся руководители пытались «купить время» и коллегиально стабилизировать ситуацию в надежде, что собственник передумает и все будет как раньше;
• Взамен ушедших появлялись новые менеджеры и формировали лагерь противостояния: «новенькие-оптимисты» и «старенькие-пессимисты»;
• На бизнес обрушивались экономические последствия причины, послужившей поводом к отказу собственника от проекта «Золотой легион».
После предательства собственником «Золотого легиона» шансы на выживание компании минимальны.
Многие собственники имеют привычку быть хозяином своих слов, подразумевая пословицу «слово дал, слово взял». Разрушительный эффект для компании приносит односторонняя отмена или существенное изменение собственником условий программы «Золотой легион» в критический момент.
В нашей практике имелось 3 примера саморазрушения бизнеса:
• Побег собственника заграницу без предупреждения топ-менеджмента с отказом от всех обязательств по программе сверхмотивации;
• Односторонний отказ от финансирования программы;
• Отказ от выплаты «золотых парашютов» после успешного прохождения топ-менеджментом критической ситуации.
Каскад разрушительных последствий для бизнеса развивался по типовому для всех сценарию:
• Наиболее амбициозные руководители покидали «тонущий корабль», прихватывая с собой ключевых сотрудников и критическую информацию, т.к. имели максимальные доступы к информации;
• Оставшиеся руководители пытались «купить время» и коллегиально стабилизировать ситуацию в надежде, что собственник передумает и все будет как раньше;
• Взамен ушедших появлялись новые менеджеры и формировали лагерь противостояния: «новенькие-оптимисты» и «старенькие-пессимисты»;
• На бизнес обрушивались экономические последствия причины, послужившей поводом к отказу собственника от проекта «Золотой легион».
После предательства собственником «Золотого легиона» шансы на выживание компании минимальны.
«КОРОНА» У СВЕРХМОТИВИРОВАННЫХ
Распространённым побочным эффектом программы «Золотой легион» является появление «короны» у её некоторых участников. Амбициозные, мотивированные славой и атрибутами внешнего почета топ-менеджеры не редкость. Причина побочного эффекта находятся в эмоционально-психологической сфере и управляется формальной властью собственника и его эмоциональной связью с сотрудником. Контроль за самооценкой сверхмотивированного топ-менеджера очень чувствителен к состоянию эмоциональной связи с собственником.
Членство в Золотом легионе ошибочно может восприниматься как почётный титул «рантье». Титул «легионер» на стадии отбора должен позиционироваться собственником как тяжкое бремя ответственности в трудные времена и символ «образцовый показательности» и профессионализма в обычное время. Именно две функции: ответственность и личный пример должны постоянно находиться в фокусе эмоционального контроля собственника.
Личный пример собственника по обращению с младшими сотрудниками и меньшими по размеру контрагентами служат профилактикой «короны» у золотого легиона. Агрессия, апелляция к «большому размеру», неэтичность, подчёркнутый бизнес-эгоизм, хамство на переговорах - опыляют от собственника легионеров и мутируют в токсичную корпоративную среду с формированием «корон». Принцип, «что посеешь, то пожнешь» буквален для самого близкого круга собственника.
Распространённым побочным эффектом программы «Золотой легион» является появление «короны» у её некоторых участников. Амбициозные, мотивированные славой и атрибутами внешнего почета топ-менеджеры не редкость. Причина побочного эффекта находятся в эмоционально-психологической сфере и управляется формальной властью собственника и его эмоциональной связью с сотрудником. Контроль за самооценкой сверхмотивированного топ-менеджера очень чувствителен к состоянию эмоциональной связи с собственником.
Членство в Золотом легионе ошибочно может восприниматься как почётный титул «рантье». Титул «легионер» на стадии отбора должен позиционироваться собственником как тяжкое бремя ответственности в трудные времена и символ «образцовый показательности» и профессионализма в обычное время. Именно две функции: ответственность и личный пример должны постоянно находиться в фокусе эмоционального контроля собственника.
Личный пример собственника по обращению с младшими сотрудниками и меньшими по размеру контрагентами служат профилактикой «короны» у золотого легиона. Агрессия, апелляция к «большому размеру», неэтичность, подчёркнутый бизнес-эгоизм, хамство на переговорах - опыляют от собственника легионеров и мутируют в токсичную корпоративную среду с формированием «корон». Принцип, «что посеешь, то пожнешь» буквален для самого близкого круга собственника.
«ЗОЛОТОЙ ЛЕГИОН» СВОИМИ РУКАМИ
При формировании списка кандидатов в Золотой легион собственника ожидают сюрпризы на старте - скрытая нелояльность. Она выражается в неготовности принять долгосрочные личные обязательства даже за сверхмотивацию. Увольнять таких сотрудников бессмысленно - тактически они эффективны. Рациональнее декомпозировать их функции, снизить грейды, формализовать производственные участки и сохранить ресурсное отношение в интересах бизнеса.
Методология создания системы мотивации «Золотой легион» включает в себя 7 шагов:
• Разработку критериев отбора в «Золотой легион» и допустимых мер сверхмотивации;
• Формирование реестра риск-сценариев с задействованием топ-менеджеров и «план Б»;
• Предварительный отбор и переговоры с потенциальными кандидатами;
• Психологическое тест-профилирование кандидатов (например, по методике DISC CPBA);
• Создание реестра мер стимулирования, их лимитирование, ранжирование, моделирование финансовой нагрузки на долгосрочный бюджет компании;
• Разработка правовых документов обеспечения дополнительной ответственности топ-менеджеров за предоставляемые привилегии;
• Коллективный тим-билдинг «Золотого легиона» при подписании обязывающих правовых документов.
Исполнение алгоритма требует обязательного вовлечения собственника для обеспечения эмоциональной внутренней связи сторон в страховочном механизме (закрепление доверия).
При формировании списка кандидатов в Золотой легион собственника ожидают сюрпризы на старте - скрытая нелояльность. Она выражается в неготовности принять долгосрочные личные обязательства даже за сверхмотивацию. Увольнять таких сотрудников бессмысленно - тактически они эффективны. Рациональнее декомпозировать их функции, снизить грейды, формализовать производственные участки и сохранить ресурсное отношение в интересах бизнеса.
Методология создания системы мотивации «Золотой легион» включает в себя 7 шагов:
• Разработку критериев отбора в «Золотой легион» и допустимых мер сверхмотивации;
• Формирование реестра риск-сценариев с задействованием топ-менеджеров и «план Б»;
• Предварительный отбор и переговоры с потенциальными кандидатами;
• Психологическое тест-профилирование кандидатов (например, по методике DISC CPBA);
• Создание реестра мер стимулирования, их лимитирование, ранжирование, моделирование финансовой нагрузки на долгосрочный бюджет компании;
• Разработка правовых документов обеспечения дополнительной ответственности топ-менеджеров за предоставляемые привилегии;
• Коллективный тим-билдинг «Золотого легиона» при подписании обязывающих правовых документов.
Исполнение алгоритма требует обязательного вовлечения собственника для обеспечения эмоциональной внутренней связи сторон в страховочном механизме (закрепление доверия).
ОПЦИОН БЕЗУСЛОВНО ЗАПРЕЩЕН
Юридическая власть над бизнесом никогда не должна размываться. Только публичные акционерные кампании огромных размеров с невнятным разрозненным контролем учредителей могут позволить себе разбрасывать юридическую власть через акции и опционы на них.
Опцион - зарубежное изобретение зрелых бизнесов с размытой структурой владения. В России для среднего частного бизнеса опцион приносит лишь зло. Самого ценного сотрудника всегда можно уволить. Но поставив с помощью опциона сотрудника вровень с хозяином происходит смешение ролей. Меняется восприятие и ожидания, что завершается юридическим конфликтом с миноритарными владельцами и крайне негативно отражается на команде.
Наилучшие исторические результаты управления кризисными ситуациями демонстрировали компании, где власть основателя была концентрирована, авторитарна, реагировала быстро, фокусировалась моментально. Коллегиальная власть, напротив, политизирована, расфокусирована и персонально безответственна за последствия.
Юридический контроль над бизнесом - это крайняя точка личной безопасности собственника, отличающая его от наемных сотрудников. Добровольно с помощью опционов размывать юридическую власть небезопасно и невыгодно.
Юридическая власть над бизнесом никогда не должна размываться. Только публичные акционерные кампании огромных размеров с невнятным разрозненным контролем учредителей могут позволить себе разбрасывать юридическую власть через акции и опционы на них.
Опцион - зарубежное изобретение зрелых бизнесов с размытой структурой владения. В России для среднего частного бизнеса опцион приносит лишь зло. Самого ценного сотрудника всегда можно уволить. Но поставив с помощью опциона сотрудника вровень с хозяином происходит смешение ролей. Меняется восприятие и ожидания, что завершается юридическим конфликтом с миноритарными владельцами и крайне негативно отражается на команде.
Наилучшие исторические результаты управления кризисными ситуациями демонстрировали компании, где власть основателя была концентрирована, авторитарна, реагировала быстро, фокусировалась моментально. Коллегиальная власть, напротив, политизирована, расфокусирована и персонально безответственна за последствия.
Юридический контроль над бизнесом - это крайняя точка личной безопасности собственника, отличающая его от наемных сотрудников. Добровольно с помощью опционов размывать юридическую власть небезопасно и невыгодно.
ПРОЕКТ «ПРЕЕМНИК БИЗНЕСА» И ЗОЛОТОЙ ЛЕГИОН
Передача бизнеса преемнику является самым сложным вопросом взаимодействия Золотого легиона и собственника. Западный опыт создал миф об успешности семейного бизнеса, передающегося из поколения в поколение. Суровая статистика развитого американского рынка показывает, что из 100 успешных компаний в начале 20-го века, только 5 из них увидели 21-й век . (Л.Болмэн «Рефрейминг организации», 2022) Цифра демонстрирует насколько сложно основателю бизнеса и его Золотому легиону сохранить ценность продукта и устойчивость системы на длительной дистанции.
Конфликт поколений запрограммирован природой человека. Коммуникативный разрыв, несопоставимый жизненный опыт, связи легионеров, системы ценностей - находятся в очевидном конфликте с культурой наследников. Многообразие вариантов реализации проекта «Преемник» для Золотого легиона означает один финал: с уходом основателя старый Золотой легион постепенно покидает корабль, предоставляя наследнику право самостоятельно сформировать свой легион единомышленников.
Стоит ли покупать страховку «Золотой легион» и инвестировать в ненадёжный человеческий ресурс - каждый собственник решает сам.
Передача бизнеса преемнику является самым сложным вопросом взаимодействия Золотого легиона и собственника. Западный опыт создал миф об успешности семейного бизнеса, передающегося из поколения в поколение. Суровая статистика развитого американского рынка показывает, что из 100 успешных компаний в начале 20-го века, только 5 из них увидели 21-й век . (Л.Болмэн «Рефрейминг организации», 2022) Цифра демонстрирует насколько сложно основателю бизнеса и его Золотому легиону сохранить ценность продукта и устойчивость системы на длительной дистанции.
Конфликт поколений запрограммирован природой человека. Коммуникативный разрыв, несопоставимый жизненный опыт, связи легионеров, системы ценностей - находятся в очевидном конфликте с культурой наследников. Многообразие вариантов реализации проекта «Преемник» для Золотого легиона означает один финал: с уходом основателя старый Золотой легион постепенно покидает корабль, предоставляя наследнику право самостоятельно сформировать свой легион единомышленников.
Стоит ли покупать страховку «Золотой легион» и инвестировать в ненадёжный человеческий ресурс - каждый собственник решает сам.
Другие статьи
НУЖНА МОТИВАЦИЯ "ЗОЛОТОЙ ЛЕГИОН"?
Ответим на Ваши вопросы и поможем в построении эффективных бизнес-моделей