За прошедшие несколько месяцев первая волна сокращений прошла, обрезание зарплат, бонусов и прочих корпоративных благ свершилось. Кому посчастливилось не выпасть за борт счастья трудоустроенности, сидят притихнув, разбросанные между домом и офисом, содрогаются от мысли о поездках в метро и посещении общественных мест.
А что дальше?
Учитывая, что большинство корпоративных гуру и собственников начали активно применять антикризисный опыт 2014 года, то сейчас работникам стоит ожидать:
- изменение мотивации (латентное сокращение доходов);
- усиление регламентации и дисциплины в поисках «внутренней
эффективности»;
- давление на отделы продаж и маркетологов: «придумывайте что-нибудь»;
- борьбу с бессонницами финансовым директорам: «как свести платежный
календарь II квартала»
- попытки реорганизации и сокращения непрофильных историй;
- попытки нащупать эффект от дистанционного хайпа и цифровизации.
В зависимости от того, кто из выживших в корпоративных чистках находится в какой роли, будет разное ощущение от «принимаемых мер».
В далеком 2014 пришлось лично организовывать антикризисный штаб для крупного девелопера. Опыт, позволивший пережить обвал валюты, отток арендаторов и рефинансироваться был основан на теории «Золотого легиона» - без свиты нет короля.
Шаг 1. Мы выбрали из топ-менеджеров 15 человек, которым гарантировали сохранение всех былых привилегий и корпоративных благ и без которых невозможно было управлять всем происходящим.
Шаг 2. Создали негласный проектный офис, интересы которого были противопоставлены всему коллективу, но 100% соответствовали целям собственника.
Шаг 3. Каждый менеджер по своему направлению во имя сохранения благ и привилегий начал корпоративное насилие для мобилизации.
И что в итоге? Результат превзошёл все ожидания. Противопоставление личного (привилегий топов) и общего (корпоративной солидарности работников против работодателей) сейчас сделали компанию локальным лидером в очень конкурентном сегменте.
По наблюдениям с 2014 года и до настоящего времени из 15 членов «Золотого легиона» выбыло только 3 человека, собственник сохранил свой авторитет и доверие персонала, т.к. все локальное иезуитское творчество и недовольство персонала принял на себя менеджмент.
Возможно, кому-то поможет в непростой момент такой подход.
