Сопротивление организационным изменениям: психология и доверие

Сотрудники часто считают, что собственник бизнеса имеет «волшебную карту» успеха, руководствуясь которой принимаются управленческие решения. В реальности же не существует универсальных навигаторов, ведущих к победе. Методы проб, ошибок, пилотных проектов, экспериментов, отсева гипотез являются базовым инструментарием успешных топ-менеджеров. Каждая организация создает уникальную карту достижений, увидеть которую можно лишь обернувшись в прошлое. Собственник выполняет роль капитана корабля, интуитивно прокладывающего путь через территорию неопределенности в неповторимых экономических и исторических условиях с ресурсными ограничениями и конкурентной средой.

Собственник с богатым жизненным опытом, подобно опытному пилоту самолета, может быстро по приборам и индикаторам оценить целостную картину происходящего и моментально среагировать. Новичок же тратит драгоценное время на анализ разрозненных данных, упуская время на маневр и неверно интерпретируя слабо заметные сигналы. Трансформацию бизнеса предпочтительнее доверять опытным руководителям или консультантам, способным пользоваться багажом прошлых ошибок, оперативно и интуитивно адаптирующих команду к переменам.

Компанию можно сравнить с театром, где каждый сотрудник играет определенную роль. Когда актеры точно понимают роль и место в сценарии, спектакль получается гармоничным. Если роли распределены неверно или режиссер неопытен, на сцене возникает хаос.

В успешных бизнесах с четким распределением ответственности, полномочий и ролей возникает незримый эффект "идеального театра", ощущаемый клиентами и сотрудниками. Однако, в бизнесе, в отличии от театра, организационные роли требуют регулярного пересмотра в соответствии с рыночными условиями и потребностями этапа жизненного цикла.

Сотрудники зрелых бюрократизированных организаций настолько вживаются в монотонный комфорт собственных ролей, что утрачивают инициативу и способность к адаптации. Вместе с ними компания утрачивает конкурентоспособность и продолжает двигаться лишь на инерции прошлых успехов. Трансформацию организационных структур старых компаний рекомендуется начинать с создания центров инновационного развития, комплектуемых исключительно из новых сотрудников, «не опылённых» косностью старослужащих и не обладающих иммунитетом к переменам. 

В проектах трансформации оргструктур существует тонкая грань между эффективной формализацией бизнес-процессов и процессным тоталитаризмом, в котором соблюдение правильности процедуры важнее конечного результата. Сотрудники, ориентированные лишь на соблюдение регламентов и инструкций, утрачивают навык критического мышления и самостоятельного принятия решений. Надлежащие и формальное исполнение правил становится защитой от критики неэффективности действий. В крайней форме процессный тоталитаризм известен как «итальянская забастовка», фактически парализующий бизнес и одновременно правильный с точки зрения корпоративных процедур.

Жесткая регламентация формирует автоматизм действий сотрудника, создающий основание замены человека роботом или средствами цифровой автоматизации. Должностная обязанность, выполняемая по строгому алгоритму без отклонений, идеальна для замены на математическую формулу с машинной обработкой. Ценность человека в организационной структуре зависит от его способности выходить за рамки шаблона, находить нестандартные решения и адаптироваться к изменениям. Чрезмерная регламентация подавляет конкурентное преимущество человека перед роботом.

Многие собственники желают создать в результате трансформации оргструктуры и бизнес-процессов «компанию работающую как часы». Получив желаемое, их ожидает разочарование. Сотрудники превращаются в «счастливых роботов»: приходят и уходят вовремя, соблюдают дресс-код и многочисленные корпоративные правила, но из компании испаряется жизнь. Динамизм, креатив, инновации, прорывы, нестандартные решения и рационализация не имеют условий для зарождения и развития в зарегламентированной среде . Природа нестандартных решений кроется в творческой не упорядоченной активности человеческого мозга сотрудника.

Оргструктура выполняет роль, аналогичную скелету в живом организме, обеспечивая устойчивость и определяя строение элементов компании. Оргструктура, как скелет, может быть сбалансированной, эффективной и подвижной, либо кривой и непропорциональной. До начала трансформации, всегда требуется подготовительная диагностика существующей оргструктуры, в рамках которой выявляются:

• деформации строения подразделений, сложившиеся из исторических условий их создания
• многочисленные отделы, разросшиеся из-за амбиций руководителей
• избыточные системы контроля, имитирующие полезную деятельность
• «серые кардиналы» и «человек-плотина», блокирующие изменения для сохранения личного статуса незаменимого и особо ценного сотрудника
• двойное подчинение, создающие манипуляции подчиненных между требованиями нескольких руководителей.

Выявив недостатки существующей оргструктуры, необходимо устранить их причины при проектировании перспективной модели управления. Новая структуры должна соответствовать двум современным требованиям:

1. сохранение устойчивости управления в кризисных ситуациях
2. гибкость и модульность при адаптации к рыночным изменениям.

Раннее существовавшие требование «стабильной структуры» более не соответствует текущим историческим условиям глобализации и скорости технологических перемен в мировой экономике. Компания, выстроившая идеальную для вчерашнего дня организационную архитектуру, оказывается беспомощной перед вызовами завтрашнего дня. Модульность и гибкость становятся средством выживания, заблаговременно подготавливаемые собственниками в период трансформации.

Люди и организации нуждаются друг в друге. При несоответствии ценностей, целей и ожиданий страдают обе стороны. Сотрудники испытывают выгорание и разочарование, компании теряют производительность и инновационный потенциал. При совпадении взаимных интересов, возникает синергетический эффект, усиливающий конкурентные преимущества и производительность труда.

Проекты трансформации на этапе планирования, помимо блок-схем оргструктуры и бизнес-процессов, должны учитывать анализ человеческого потенциала: возраст, стиль управления собственника, корпоративные традиции и историю их возникновения, ограничения личных профилей топ-менеджеров.

Личностные ограничения позволяет эффективно выявлять методика DISC тестирования с психометрическим анализом:

• сильных и слабым сторон сотрудников и команд
• оценки соответствия личных качеств к существующим и планируемым должностям
• совместимость руководителей и подчиненных на разных уровнях управления
• эффективность наделения новыми ролями в балансе с естественным поведенческим профилем.

Знание психологических потребностей сотрудников позволяет компании осознанно удовлетворять их и создавать условия взаимовыгодного развития. Эффективный скелет организационной структуры укрепляется мускулатурной тканью из персонала, адаптированного под должности. В результате образуется продуктивная симбиотическая зависимость «пчела-цветок».

Примечание: попробовать DISC тест можно по ссылке тут.

Родственники в бизнесе – это система отрицательного отбора не по профессиональным навыкам, связям и компетенциям, а по единственному критерию – доверие (т.к. свой, значит не предаст). В нашей практике, чем более неэффективна компания, тем больше в ней родственников и друзей собственника.

Создание рабочих мест для родственников и их искусственное продвижение по карьерной лестнице разрушает систему управления. Компетентность подменяется условной лояльностью. Родственника нельзя: уволить, наказать, депремировать, сделать замечание, игнорировать его мнение, не исполнить поручение. Подобные привилегии недоступны рядовым наемным сотрудникам.

В краткосрочной перспективе команда «из своих людей» создает иллюзию надежности и стабильности. Далее, следует демотивация наемных дискредитируемых сотрудников с выбытием наиболее активных и компетентных с потерей производственной эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Альтернативной формой заботы о родственниках и друзьях являются вне операционные подразделения оргструктуры, в которых изолируются «дружественные» кадры. Например, Фонд «Ветеран» или «Рантье», выплачивающие родственникам довольствие в % от чистой прибыли компании, как благотворительность, но не допускающие их к участию в производственных процессах.

В отношении наемных сотрудников у собственников иногда формируется отношение «как к неразумным детям», проявляющиеся через ложную опеку, усиленный контроль, детализацию руководящих указаний. «Сотрудники-дети» утрачивают инициативу, перестают брать ответственность и начинают действовать только послед распоряжений начальства.

Противоположностью опеки является декларативное делегирование с девизом: «решение принимаете вы, а я согласовываю». Такой подход гарантирует 100% провал любой трансформации, поскольку перекладывает ответственность с руководителя на исполнителя, при этом победы и результаты приписываются «мудрому руководству и своевременному согласованию».

Перекосы с доверием подлежат выявлению на стадии подготовки к трансформации и должны исключаться дипломатическими средствами убеждения собственников в том, что доверие не всегда является востребованным товаром для клиентов и контрагентов.

За формальной структурой в любой организации всегда скрыта сложная сеть неформальных связей и альянсов. Вокруг негласных лидеров формируются коалиции, борящиеся за доверие и влияние на собственника, ресурсы и полномочия. Часто реальное воздействие на команду осуществляет не формальный руководитель, а его заместитель или помощник в статусе «серый кардинал».

На подготовительном этапе трансформация выявление неформальных лидеров является приоритетной задачей. Их реальные полномочия и власть значительно превосходят формальный перечень должностных инструкций и положений о подразделениях. В результате, внедрение идеально формализованного бизнес-процесса никогда не осуществится на практике из-за искусных манипуляций и саботажа коалиции исполнителей. Серые кардиналы и коалиции используют проекты трансформации как битву за ресурсы, ставя личные интересы и амбиции выше целей производственной эффективности и устойчивости управления.

Без поддержки собственника бизнеса преодолеть влияние коалиций и серых кардиналов на проектируемую организационную структуру невозможно. Неформальные связи прочнее и устойчивее формальных, создают параллельную систему управления, которая может как помогать, так и препятствовать трансформации.