Организационная структура – скелет всей системы управления компанией, эволюционирующий в соответствии с этапами жизненного цикла предприятия. Модернизация оргструктуры не формальность по изменению стрелок подчиненности и блок-схем, а долгосрочная фиксация стратегических решений собственника и менеджмента по правилам управления бизнесом.
РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МЕТОДЫ, ЭТАПЫ, СТОИМОСТЬ
Изменение оргструктуры включает в себя 5 Этапов:
Этап 1. Обследование (Диагностика) – фиксируется текущее состояние системы управления, распределения функций между отделами и сотрудникам, оценивается соблюдение нормативов подчиненности, выявляются функциональные разрывы. В компания нередко отсутствует формальная структура в виде блок-схем, либо она крайне укрупнена, что не отменяет необходимости аудита оргструктуры и бизнес-процессов, констатирующего недостатки текущего состояния.
Этап 2. Формирование концепции управления – с учетом стиля собственника и менеджмента, а также перспективных задач трансформации бизнеса подбирается типовая модель будущей структуры управления. Например, проектная, матричная, штабная, функциональная и т.д. На основе модели формируется несколько вариантов (проектов) орсгтруктуры с SWOT оценкой их достоинств и недостатков. Менеджментом и собственников выбирается и утверждается наиболее подходящая концепция перспективного управления.
Этап 3. Детализация – Выбранная на Этапе 2 концепция управления детализируется, через распределение функций, полномочий, ответственности подразделений и сотрудников, их принадлежности к штату юридических лиц, центрам финансовой ответственности, грейдам. Строятся подробные блок-схемы каждого подразделения с учетом текущих и перспективных вакансий, а также масштабирования (или сокращения) задач.
Этап 4. Подготовка графика, плана, бюджета – Детализация перспективной оргструктуры позволяет оценить сроки и затраты предстоящей трансформации системы управления. Изменения происходят, обычно, по проектной методике PMI. Проектный подход структурирует управление изменениями позволяет последовательно, контролируемо нести затраты, расширять или сокращать штат и инфраструктуру. Оценка затрат до начала внедрения изменений позволяет заранее спрогнозировать издержки бизнеса и в условиях ограниченности ресурсов планировать финансовые риски трансформации.
Этап 5. Внедрение, презентация сотрудникам Заказчика – наиболее трудоемкий и рискованный этап изменения организационной структуры. Изменения не происходят от издания Приказа об утверждении новой оргструктуры. Первоначально фаза принятия новых управил управления происходит в головах сотрудников, которые должны получить от команды трансформации достаточно первоначальной информации, чтобы не сопротивляться нововведениям. Ошибка формально-административных мер изменения оргструктуры только через изменения правил, регламентов и должностных инструкций, приводит к потере эффективности бизнеса из-за неприятия инноваций персоналом.
Этап 1. Обследование (Диагностика) – фиксируется текущее состояние системы управления, распределения функций между отделами и сотрудникам, оценивается соблюдение нормативов подчиненности, выявляются функциональные разрывы. В компания нередко отсутствует формальная структура в виде блок-схем, либо она крайне укрупнена, что не отменяет необходимости аудита оргструктуры и бизнес-процессов, констатирующего недостатки текущего состояния.
Этап 2. Формирование концепции управления – с учетом стиля собственника и менеджмента, а также перспективных задач трансформации бизнеса подбирается типовая модель будущей структуры управления. Например, проектная, матричная, штабная, функциональная и т.д. На основе модели формируется несколько вариантов (проектов) орсгтруктуры с SWOT оценкой их достоинств и недостатков. Менеджментом и собственников выбирается и утверждается наиболее подходящая концепция перспективного управления.
Этап 3. Детализация – Выбранная на Этапе 2 концепция управления детализируется, через распределение функций, полномочий, ответственности подразделений и сотрудников, их принадлежности к штату юридических лиц, центрам финансовой ответственности, грейдам. Строятся подробные блок-схемы каждого подразделения с учетом текущих и перспективных вакансий, а также масштабирования (или сокращения) задач.
Этап 4. Подготовка графика, плана, бюджета – Детализация перспективной оргструктуры позволяет оценить сроки и затраты предстоящей трансформации системы управления. Изменения происходят, обычно, по проектной методике PMI. Проектный подход структурирует управление изменениями позволяет последовательно, контролируемо нести затраты, расширять или сокращать штат и инфраструктуру. Оценка затрат до начала внедрения изменений позволяет заранее спрогнозировать издержки бизнеса и в условиях ограниченности ресурсов планировать финансовые риски трансформации.
Этап 5. Внедрение, презентация сотрудникам Заказчика – наиболее трудоемкий и рискованный этап изменения организационной структуры. Изменения не происходят от издания Приказа об утверждении новой оргструктуры. Первоначально фаза принятия новых управил управления происходит в головах сотрудников, которые должны получить от команды трансформации достаточно первоначальной информации, чтобы не сопротивляться нововведениям. Ошибка формально-административных мер изменения оргструктуры только через изменения правил, регламентов и должностных инструкций, приводит к потере эффективности бизнеса из-за неприятия инноваций персоналом.
Этапы проектирования оргструктуры
*Нажимая на кнопку, Вы принимаете условия Политики конфиденциальности.
Михаил Меркулов
Директор практики организационного развития
Получить консультацию
Причины изменения организационных структур
Глубина организационных изменений при проектировании организационной структуры управления зависит от побудительных причин. Многолетний опыт трансформации бизнесов 4М ГРУПП позволили выделить 15 основных причин, требующих различных методов при проектировании изменений:
Смена поколений в управлении (приемники и наследники); Сокращение персонала; Быстрый рост бизнеса;
Смена стратегии; Внедрение KPI и мотивации; Зависимость от незаменимых сотрудников; Антикризисные меры; Слияния и поглощения; Оптимизация непрофильных активов; Покупка новых активов; Изменения в структуре капитала; Эксперименты собственника; Интеграция «доверенных лиц»; Конкурентное давление
Автоматизация и ИИ.
Особенности каждой причины раскрыты в отдельной статье: «Причины изменения организационной структуры». Методика проектирования организационной структуры обусловлена целеполаганием заказчика.
Например,
Десятилетия опыта 4М ГРУПП в проектировании организационных структур показывают, что до начала проекта трансформации формализованные Стратегии развития имелись лишь у 1 (одной) компании из 20 (~ 5% случаев).
Смена поколений в управлении (приемники и наследники); Сокращение персонала; Быстрый рост бизнеса;
Смена стратегии; Внедрение KPI и мотивации; Зависимость от незаменимых сотрудников; Антикризисные меры; Слияния и поглощения; Оптимизация непрофильных активов; Покупка новых активов; Изменения в структуре капитала; Эксперименты собственника; Интеграция «доверенных лиц»; Конкурентное давление
Автоматизация и ИИ.
Особенности каждой причины раскрыты в отдельной статье: «Причины изменения организационной структуры». Методика проектирования организационной структуры обусловлена целеполаганием заказчика.
Например,
- если бизнес готовится к продаже – то перспективная структура управления должна быть типовой, обеспечивающий прозрачность при передаче управления;
- если собственник планирует отходить от операционного управления – необходимо создание коллегиальных органов управления и контроля;
- если бизнес готовится к передаче приемнику (наследникам) – требуется учитывать смену поколений топ-менеджеров и личностный профиль DISC «нового / молодого» собственника.
Десятилетия опыта 4М ГРУПП в проектировании организационных структур показывают, что до начала проекта трансформации формализованные Стратегии развития имелись лишь у 1 (одной) компании из 20 (~ 5% случаев).
Внедрение организационной структуры
Когда компании требуется внедрить спроектированную организационную структуру, перед руководством встает вопрос: кто должен проводить изменения? Вариантов два:
Вариант 1. Поручить задачу внутренним подразделениям (обычно HR или отдел организационного развития). Подход оправдан при локальных корректировках, не требующих кардинальных преобразований. Недостатком подхода является высокая операционная вовлеченность и загруженность собственных подразделений текущими задачами бизнеса, редко позволяющая полностью сфокусироваться на проектах трансформации.
Вариант 2. Привлечь внешних экспертов. Если причины изменений оргструктуры масштабы — слияние, реструктуризация или внедрение принципиально новых бизнес-моделей — эффективнее привлекать внешних консультантов, например, Практику организационного развития 4М ГРУПП. Достоинствами подхода является сфокусированность на проекте, достаточность ресурсов и опыта в изменениях, не вовлеченность в корпоративные конфликты. К недостаткам следует отнести необходимость дополнительных расходов на привлеченную команду, компенсируемых экономией времени на преобразования.
Вариант 1. Поручить задачу внутренним подразделениям (обычно HR или отдел организационного развития). Подход оправдан при локальных корректировках, не требующих кардинальных преобразований. Недостатком подхода является высокая операционная вовлеченность и загруженность собственных подразделений текущими задачами бизнеса, редко позволяющая полностью сфокусироваться на проектах трансформации.
Вариант 2. Привлечь внешних экспертов. Если причины изменений оргструктуры масштабы — слияние, реструктуризация или внедрение принципиально новых бизнес-моделей — эффективнее привлекать внешних консультантов, например, Практику организационного развития 4М ГРУПП. Достоинствами подхода является сфокусированность на проекте, достаточность ресурсов и опыта в изменениях, не вовлеченность в корпоративные конфликты. К недостаткам следует отнести необходимость дополнительных расходов на привлеченную команду, компенсируемых экономией времени на преобразования.
Принципы проектирования организационных структур
Успешное проектирование организационной структуры строится на соблюдении ключевых принципов:
1. найти баланс между централизацией и децентрализацией. Критические функции - финансовый контроль или стратегическое планирование, обычно требуют централизованного управления. Операционные процессы, например, работа с клиентами или логистика, эффективнее осуществляются при делегировании полномочий.
2. необходимо исключить двойное подчинение — ситуацию, когда сотрудник вынужден отчитываться перед несколькими руководителями и манипулировать приоритетностью задач в зависимости от личных предпочтений и их сложности. Двойная подчиненность не только снижает эффективность работы, но и создает почву для конфликтов между руководителями структурных подразделений.
3. изменение оргструктуры под соответствующий этап жизненного цикла компании по шкале Адизеса. Даже если компания не сталкивается с очевидными проблемами, организационную структуру рекомендуется пересматривать 1 раз в 3 года, что соответствует этапу карьерного трека типового сотрудника. Своевременное выявление неэффективных звеньев, адаптация к изменениям рынка и этапу развития компании позволяют сохранять организационной структуре высокую конкурентоспособность.
1. найти баланс между централизацией и децентрализацией. Критические функции - финансовый контроль или стратегическое планирование, обычно требуют централизованного управления. Операционные процессы, например, работа с клиентами или логистика, эффективнее осуществляются при делегировании полномочий.
2. необходимо исключить двойное подчинение — ситуацию, когда сотрудник вынужден отчитываться перед несколькими руководителями и манипулировать приоритетностью задач в зависимости от личных предпочтений и их сложности. Двойная подчиненность не только снижает эффективность работы, но и создает почву для конфликтов между руководителями структурных подразделений.
3. изменение оргструктуры под соответствующий этап жизненного цикла компании по шкале Адизеса. Даже если компания не сталкивается с очевидными проблемами, организационную структуру рекомендуется пересматривать 1 раз в 3 года, что соответствует этапу карьерного трека типового сотрудника. Своевременное выявление неэффективных звеньев, адаптация к изменениям рынка и этапу развития компании позволяют сохранять организационной структуре высокую конкурентоспособность.
Методы проектирования организационных структур
Проверенный подход к проектированию организационной структуры предлагает методика 4М ГРУПП, основанная на 3-х уровнях детализации:
Уровень 1. Формируется «Стратегическая карта» компании, включающая топ-менеджмент, ключевые подразделения и центры финансовой ответственности. Уровень используется для презентаций акционерам, внешним контрагентам, так как не содержит конфиденциальной информации.
Уровень 2. «Операционная схема» — предназначен для внутреннего использования. Здесь детализируются численность подразделений, система подчиненности, вакантные позиции и названию юрлиц. Блок-схема является основой кадровых решений: открытия новых вакансий, изменения грейдов или реорганизации отделов, корректировки регламентов и должностных инструкций.
Уровень 3. «Функциональная матрица» — описывает зоны ответственности каждого сотрудника. Матрица позволяет автоматизировать создание должностных инструкций, трудовых договоров и других HR-документов, минимизируя ошибки и разночтения. Контролировать передачу полномочий и ответственности в ходе операционного управления.
Уровень 1. Формируется «Стратегическая карта» компании, включающая топ-менеджмент, ключевые подразделения и центры финансовой ответственности. Уровень используется для презентаций акционерам, внешним контрагентам, так как не содержит конфиденциальной информации.
Уровень 2. «Операционная схема» — предназначен для внутреннего использования. Здесь детализируются численность подразделений, система подчиненности, вакантные позиции и названию юрлиц. Блок-схема является основой кадровых решений: открытия новых вакансий, изменения грейдов или реорганизации отделов, корректировки регламентов и должностных инструкций.
Уровень 3. «Функциональная матрица» — описывает зоны ответственности каждого сотрудника. Матрица позволяет автоматизировать создание должностных инструкций, трудовых договоров и других HR-документов, минимизируя ошибки и разночтения. Контролировать передачу полномочий и ответственности в ходе операционного управления.
Стоимость консалтинговых услуг по разработке организационной структуры
Разработка организационной структуры — сложный, трудоемкий процесс. На стоимость услуг по разработке организационной структуры влияют 8 (восемь) факторов:
- Размер предприятие и количество юридических лиц
- Этап развития компании
- Опытность менеджмента в организационных изменениях
- Наличие формализованной стратегии и бизнес-процессов
- Уровень автоматизации бизнеса
- Особенностей корпоративной культуры
- Вовлеченность собственника в операционное управление
- Срочности
- Обследование и диагностика организационной структуры от 300 тыс.руб. до 1,0 млн.
- Проектирование организационной структуры от 500 тыс.руб. до 2,0 млн.руб.
- Сопровождение внедрения изменений оргструктуры– от 400 тыс. руб. в месяц
Культурные аспекты и коммуникация
Организационная структура — не только схемы и регламенты, но и часть корпоративной культуры, отражающей стиль управления собственника. Одни предпочитают жесткую иерархию, другие — гибкие матричные модели. Игнорирование DISC стиля собственника может девальвировать самые прогрессивные и продуманные изменения организационной структуры.
Успех внедрения организационной структуры сильно зависит от грамотного сопровождения трансформации и навыков менеджмента избегать известных ошибок. Эволюционность изменений значительно снижает риски перемен, а проектный подход PMI с обратной связью сотрудников являются компасом верного пути преобразований.
Успех внедрения организационной структуры сильно зависит от грамотного сопровождения трансформации и навыков менеджмента избегать известных ошибок. Эволюционность изменений значительно снижает риски перемен, а проектный подход PMI с обратной связью сотрудников являются компасом верного пути преобразований.
Получить консультацию
*Нажимая на кнопку, Вы принимаете условия Политики конфиденциальности.
Михаил Меркулов
Директор практики организационного развития
ВЫБРАТЬ УСЛУГУ
Персонал
Юридические услуги
личные консультации (коучинг)