Изменение оргструктуры – когда пора, как проходит и сколько стоит

Интервью с собственником и руководителями, разбор действующей схемы подчинения, сверка штатного расписания с тем, кто чем занят на самом деле. На выходе получается структура "как есть" со всеми пересечениями и разрывами. Для многих собственников это первый раз, когда они видят свою компанию целиком и без парадного фасада.

Собственник и команда договариваются, по какому принципу компания управляется дальше – по функциям, по продуктам, по рынкам или их комбинации. Это решение владельца, а не консультанта. Задача консультанта – показать цену каждого варианта до того, как за неё придётся платить.

Перспективная структура раскладывается до подразделений и должностей, включая зоны ответственности, полномочия по решениям, подчинение и точки стыка между отделами. Здесь же сверяем функции с психотипами людей по методике DISC, чтобы варежка села на руку. Правильный человек на правильном месте даёт вдвое более эффективный коллектив за те же деньги.

Структура переходного периода, дорожная карта, последовательность кадровых решений. Перестройка одним приказом почти никогда не срабатывает, потому что между старой и новой схемой нужен переходный мост.

Презентация изменений сотрудникам, сопровождение первых недель работы по новой схеме, корректировка на фактуре. Схема, которую не довели до рабочих будней, так и остаётся файлом в Visio.

Диагностику ведём по пяти направлениям. Смотрим с той стороны, с которой структуру потом собирают, поэтому находки сразу ложатся в проект. Отчёт "для ознакомления", который отправляется в стол, собственнику не нужен.

Принципов, по которым проектируется структура, немного. Все они проверяются на этапе детализации, и каждый нарушенный принцип потом возвращается к собственнику в виде конфликта.

Баланс централизации и децентрализации. Решение принимается там, где есть информация и ответственность за результат.

Один руководитель у каждого сотрудника. Двойное подчинение исключается прямо на схеме.

Норма управляемости. Число прямых подчинённых зависит от сложности работы.

Структура следует за стратегией. Сначала решаем, куда идёт бизнес, и только потом рисуем кабинеты – стратегия развития от целей собственника.

Пересмотр раз в три года. Структура, которая не менялась дольше, почти всегда отстаёт от бизнеса.

Российский бизнес в большинстве своём восточноориентированный, где собственник остаётся хозяином, создателем продукта и ядром компании. Поэтому он и оказывается в каждом решении. Структура при этом не отвечает на вопрос, кто решит вместо него. Пока полномочия не описаны, любое отклонение от рутины поднимается наверх, и поднимается справедливо, ведь сотрудник, решивший сам и ошибшийся, отвечает за это один.

Тренинг по делегированию эту проблему не закрывает, книжка по менеджменту тоже. Книжка – это путеводитель по минному полю, идти по которому всё равно придётся самим. Разгрузка идёт через три конкретных шага. Описать, какие решения принимаются без собственника и до какого порога. Назначить под каждое ответственного по имени. Договориться, что откат наверх остаётся исключением, которое разбирается отдельно.

С точки зрения капитала у этой зависимости есть прямая цена. Покупатель платит за систему, а не за человека, и компания, которая встаёт без собственника, стоит дешевле – предпродажная подготовка бизнеса.

Срок, за который компания среднего размера выходит из ручного управления по ключевым процессам, – 3–6 месяцев.

Сотрудники узнают об изменении структуры раньше, чем им объявят, считывая это по интервью, по запросам документов, по закрытым совещаниям. Молчание команда трактует в худшую сторону, то есть как подготовку к сокращению. Пружина начинает сжиматься с первого интервью.

Корпоративная культура, простыми словами, – атмосфера, которую задаёт первое лицо. Мы видели собственника, у которого все карандаши в его периметре были заточены до остроты иголки, и об этом знал каждый сотрудник. В таких компаниях люди считывают изменения по поведению собственника быстрее, чем по приказам. Поэтому анонс планируется как этап проекта. За две-три недели до перехода руководители получают на руки свою зону ответственности и список того, что меняется у их людей. Общий анонс идёт после разговоров в командах.

Вторая задача периода – удержать "Золотой легион", тех 10–15 человек, на которых держится компания. Ключевые люди в момент перестройки получают предложения чаще обычного. Удерживает их понимание своего места в новой схеме и заранее выстроенная взаимозависимость с собственником. Такая команда остаётся на корабле до последней волны и сажает капитана в шлюпку, если до этого дойдёт. Программа удержания топ-менеджеров занимает два-три месяца – долгосрочная мотивация ключевых сотрудников.