причины Изменения оргструктуры: 15 типовых вариантов

Изменение оргструктур - это осознанный, а не реактивный процесс, требующий тщательной подготовительной работы и последовательного внедрения. Помните, сотрудники не любят изменений, даже если они несут улучшения - сила привычки, сильнее перспективных мотиваторов.

Заказать трансформацию системы управления или проектирование оргструктуры с 4М ГРУПП можно заполнив форму заявку на сайте, либо связавшись с экспертом по телефону +7 (812) 317-13-30 или по электронной почте: mailbox@4mspb.ru.

Тренд роботизации и сокращения «человеческих» должностей является основным вызовом текущего времени. Дешевизна доступа к возможностям искуственного интеллекта, в сравнении со стоимостью человеческих ресурсов, побуждает бизнесы проектировать перспективные оргструктры с расчетом на замещение людей. Встречным трендом становится рост численности IT подразделений, необходимых для первоначальной отладки ИИ и внедрения автоматизации. Основной удар в организационных структурах с ИИ и автоматизацией приходится подразделения с высокой долей формализации и повторяемости процессов: бухгалтерия, служба поддержки, HR, юристы. Оргструктуры будущего обязательно должны учитывать цифровой сдвиг в изменении систем управления.

Рынок диктует правила: цифровизация, новое законодательство или продуктовые инновации конкурентов заставляют компании пересматривать внутренние процессы и систему реагирования на вызовы. Анализ организационных структур конкурентов помогает выявлять преимущества и недостатки систем управления, вносить коррективы в собственный бизнес. Внедрение «подсмотренных» у конкурентов организационных изменений необходимо проводить с учетом особенностей личного стиля управления и корпоративной культуры компании реципиента. Не все элементы оргструктуы, работающие эффективно у конкурентов, могут быть таковыми в собственной корпоративной среде.

Назначение родственников или друзей на ключевые посты меняет систему подчинения. Привилегированные личными связями сотрудники получают иммунитет к дисциплинарным нормам компании и, часто, нарушают баланс корпоративной ответственности и компетенций. Происходит разделение подразделений и компании на «своих» и «остальных», формируется параллельная иерархия должностей, в совокупности снижающая эффективность и конкурентоспособность. При интеграции «доверенных лиц» снижается роль формализованной оргструктуры. Большую роль играют неформальные отношения и неписанные правила "близости к телу" собственника.

Увлечение собственников новыми методиками управления (Agile, Holacracy, Бирюзовая компания) иногда приводит к появлению и внедрению «инородных» элементов в организационной структуре. Успешные инициативы пилотных проектов приживаются и масштабируются, а провальные—увеличивают нагрузку на персонала и отмирают. Оба процесса требуют тактической и стратегической корректировки организационной структуры.

Появление новых акционеров или уход старых влияет на распределение верховной власти в бизнесе. Например, требования инвесторов ввести дополнительные контролирующие органы, должности для верификации расходных операций и крупных сделок, либо делегирование обязанностей на нижестоящие грейды. При консолидации мажоритарных пакетов упраздняются коллегиальные органы, консолидируются административные должности, обслуживавшие миноритарных владельцев.

Приобретённый бизнес редко вписывается в текущую оргструктуру. Адаптировать и оптимизировать приходится все функции - от кадровой политики до финансового учёта. В зависимости от размера приобретаемого актива возникает необходимость создания управляющих компаний и холдинговых структур.

Интеграция двух компаний — это столкновение культур управления. Доминирующая сторона навязывает свои стандарты, а бизнес со слабой корпоративной культурой утрачивает часть функций и подразделений, перестраиваясь под новые правила. Чаще всего сокращаются обслуживающие подразделения бэк-офиса с типовым функционалом (юристы, финансисты, ИТ, АХО, делопроиВ силу различных исторических причин бизнесы накапливают нерентабельные бизнес-направления. Избавление от них происходит путем закрытия, продажи, либо передачи на аутсорсинг. Избавление от таких активов приводит к трансформации функции обслуживающих их отделов: расформирование собственного call-центра, HR, IT, юридических отделов.зводство и кадры). Наиболее безболезненно адаптация систем управления при слияниях происходит между компаниями одинакового размера, находящихся на одном этапе жизненного цикла по шкале Адизеса.

Интеграция двух компаний — это столкновение культур управления. Доминирующая сторона навязывает свои стандарты, а бизнес со слабой корпоративной культурой утрачивает часть функций и подразделений, перестраиваясь под новые правила. Чаще всего сокращаются обслуживающие подразделения бэк-офиса с типовым функционалом (юристы, финансисты, ИТ, АХО, делопроизводство и кадры). Наиболее безболезненно адаптация систем управления при слияниях происходит между компаниями одинакового размера, находящихся на одном этапе жизненного цикла по шкале Адизеса.

Кризис различной этиологии приводит власть в компаниях к централизации. Второстепенные функции и активности замораживаются, а ресурсы концентрируются на критичных направлениях. Оргструктура предприятия становится более жёсткой и ориентированной на оперативное реагирование. На верхних уровнях управленческой иерархии формируются коллегиальные органы с чрезвычайными полномочиями. Они «в ручном режиме» могут управлять любым бизнес-процессом предприятия до преодоления кризисных явлений.

Многофункциональные «универсалы», сложившие свою власть и полномочия на этапе создания бизнеса — бомба замедленного действия. Уход многопрофильных сотрудников парализует ключевые бизнес-процессы. Планомерный пересмотр функций и полномочий незаменимых сотрудников снижает человекозависимость компании. Распределение функции столь ценных специалистов осуществляется путем их дробления в организационной структуре между несколькими сотрудниками и подразделениями. Разделение полномочий обычно происходит в несколько этапов, чтобы облегчить принятие перемен, не допуская преждевременного увольнения.

Материальное стимулирование сотрудников на основе чётких метрик продуктивности невозможно без ясного распределения функций и должностных обязанностей. Прозрачность начисления бонусов, привязанных к исчислимым результатам, требует наличия зафиксированных зон личной и коллективной ответственности. Перераспределение функций, полномочий и ответственности приводит к пересмотру оргструктуры.

Новые амбициозные цели требуют новых подходов к управлению. Например, выход на международный рынок или запуск новых продуктов меняют приоритеты развития, требуют новых компетенций и обслуживающих подразделений. Маркетинг, R&D, логистика — перестраиваются под обновлённую стратегию, создавая исходные данные для проектирования перспективной оргструктуры.

Рост продаж — благо, перегружающие систему операционного управления. Рост нагрузки приводит к появлению новых менеджеров, сервисных подразделений, разрастанию контрольных и административные функций. Изменение оргструктуры в условиях интенсивного масштабирования происходит на фоне хаоса и снижения управляемости бизнесом. Стабилизировать систему управления в условиях быстрого роста без внешних экспертов крайне сложно из-за дефицита и перегрузки внутренних ресурсов компании.

Кризисы или оптимизация затрат начинается с сокращения затрат на персонал и сокращений. Однако увольнения — лишь первый шаг. За ними следует перераспределение зон ответственности, изменение уровней подчинения и ликвидация целых подразделений. Моделирование перспективной оргструктуры обычно проходит в сжатые сроки в условиях ограниченности ресурсов.

Переход контроля над бизнесом от основателя к наследнику или профессиональному менеджеру — критический момент в жизненном цикле компании. Новая команда привносит иные подходы к контролю, делегированию и распределению функций. В свою очередь, оргструктура должна обеспечить плавную передачу власти без потери эффективности и контроля.

Организационная структура – это скелет системы управления компанией, эволюционирующий на всех этапах жизненного цикла. Модернизация оргструктуры не формальность по изменению стрелок подчиненности и блок-схем, а долгосрочная фиксация стратегических решений собственника и менеджмента по изменению подходов к управлению.

Изменение оргструктуры включает в себя: проектирование перспективной модели управления, создание матрицы распределения функций, подчиненности и зон ответственности, изменение регламентов и положений о подразделениях.

Глубина организационных изменений зависит от побудительных причин. Понимание мотивов помогает облегчить внедрение изменений и позволяет правильно сформировать команду преобразований (внутренние специалисты, внешние эксперты, смешанная группа) .

Многолетний опыт экспертов 4М ГРУПП по трансформации бизнесов, позволил выделить
15 ключевых источников, активизирующих преобразования оргструктур и систем управления:

Проектирование оргструктуры

*Нажимая на кнопку, Вы принимаете условия Политики конфиденциальности.

Михаил Меркулов